本文作者：熊童子
授權轉載自微信公眾號：HRBP領跑者（bpleader）
最近經常聽到一句話——“時代拋棄你的時候，連一聲再見都不會說！”
身處VUCA時代，在易變、不確定、複雜和模糊的社會和市場大環境下，變化速度之所快，是我們無法預料的，每個組織都有朝生暮死的可能！你無法預知你的競爭對手來自何方，下一刻你的組織會不會倒下！
美國管理思想家斯圖爾特·克雷說，大多數公司組織的壽命都是有限的，他們就像飛毛腿導彈一樣，很快從公司的雷達屏幕上消失。
組織內部就像一出唱不完的大戲，劇情隨著企業外部和內部環境的變化而跌宕起伏，你方唱罷我登場。
變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧後，不敢行動。作為變革推動者，人力資源部需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走員工對變革的畏懼。
作為人力資源專業人士，我們比以往任何時候都更需要在組織中管理變革的能力，積極響應變革！
一、變革的三種方式
大衛·尤里奇
大衛·尤里奇認為，變革的方式可以分為3種：行動變革、流程變革和文化變革。
行動變革聚焦於實施新方案、新項目或新程序，大多數企業每年都會開展這種行動（如實施新的組織結構、客戶服務議程、質量改進或成本降低項目），通過戰略規劃識別出明確的、必要的行動，並作為管理改善流程的一部分予以執行。
流程變革聚焦於完成工作的方法。公司首先確認核心流程，然後通過工作簡化、增值評估和其他再造工程嘗試改進這些流程。
文化變革則發生在那些對開展業務的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對公司形象的認知也會同時發生轉變。
這3類變革都很重要，提升管理品質的行動變革好比人體每天所需的營養，它們
為組織補充新設想、新洞察和新方法；流程變革好比維持生命的人體系統（呼吸系統、神經系統等），流程的改善會重新定義公司的基礎架構；文化變革好比靈魂與精神，它會改變組織如何看待和感受自身。HR人員作為變革推動者應培養企業應對這3類變革的能力：
——他們必須確保行動方案被及時定義和執行；
——確保流程的停止、啟動和簡化；
——確保組織的基本價值經過辯論並根據業務環境的變化被恰當地調整。
然而，思想上對變革做出承諾很容易，但付諸實際行動卻很困難。
成功的HR變革推動者必須將抗拒變成決心，將計劃變成結果，將對於變革的畏懼變成對成果的期盼。
二、 變革中，HR該做什麼？
儘管許多人都認識到組織變革的必要性，但是卻很少有人能夠持續成功地進行變革行動。
作為變革的推動者，對於行動變革和流程變革，應該建立起可以用於任何變革行動或者業務流程的變革模型，減少變革所需的時間；對於文化變革，HR人員可以打造變革帶來的框架和行動。
HR如何幫助業務順利實施變革？大衛·尤里奇提出了以下步驟：
1、確定打造變革能力的關鍵成功要素
成功變革有哪些關鍵要素？GE的羅克頓維爾發展中心在1992年提出了變革成功的7個關鍵要素如下：
—— 領導變革：有一個發起人負責發起和領導變革行動。
—— 建立共同需求：確保每個人理解為何需要變革，以及變革的需求遠大於變革的抗拒。
—— 塑造願景：清晰描述對變革的期望成果。
—— 動員承諾：識別關鍵利益相關者，讓他們參與變革並做出承諾
—— 改變體系和結構：使用HR工具和管理工具（人員配置、發展、考核、獎勵、組織設計、溝通、制度等），確保變革根植於組織的基礎架構中。
—— 監控進展：定義標準、里程碑和實驗，以評價和展示進展。
—— 延續變革：通過計劃執行、追蹤和持續承諾，確保變革落地。
大衛·尤里奇列出具體的問題，幫助診斷公司在各要素上的情況。
1、領導變革（誰負責）
我們有這樣的領導者嗎?
(1) 他發動和捍衛變革
(2) 他公開承諾要使變革落地
(3) 他擁有使變革持續進行的資源
(4) 他投入了所需的個人時間和精力
2、建立共同需求（為什麼做）
員工是否知道：
(1) 瞭解變革的原因
(2) 為什麼變革很重要？
(3) 知道變革是如何在短期和長期為他們及業務提供幫助的？
3、塑造願景（要做成什麼樣）
員工是否
(1) 根據行為來判斷變革成果（作為變革的成果，他們的行為有哪些變化）？
(2) 對成功實施變革的成果感到興奮？
(3) 理解變革是如何使消費者和其他利益相關者受益的？
4、動員承諾（誰還應加入進來）
變革的倡議者是否
(1) 知道誰還應該對變革的落地做出承諾？
(2) 知道如何建立一個支持變革的聯盟？
(3) 能取得組織中關鍵人物的支持？
(4) 能建立起職責矩陣，推動變革落地？
5、改變體系和結構（如何制度化）
變革的倡議者是否
(1) 知道如何將變革與其他HR制度（如人員配置、培訓、考核、獎勵、組織結構、溝通）相結合？
(2) 認識到變革對制度的影響？
6、監控進展（如何評價）
變革倡導者是否·
(1) 有評價變革成效的方法？
(2) 在變革成果和變革執行過程中有明確的進展衡量標準？
7、持續變革（如何開始及持續）
變革的倡議者是否知道
(1) 知道啟動變革的第一步
(2) 有持續變革關注度的短期計劃和長期計劃
(3) 有隨變革而調整的計劃
2、評估這些關鍵要素目前的管理情況
每次變革前都必須管理這些成功要素，通過確認和評估這些要素引領團隊提升變革能力，最終推動變革往前推進！
評估變革能力的相關問題有哪些？
變革中是否有一位明確的倡導者或者其他支持變革的領導者？到了什麼程度？
對變革成功起到關鍵作用的人員是否感覺到對變革的需要超過對變革的抗拒？到了什麼程度？
是否知道了變革的期望成果？到了什麼程度？
變革的主要利益相關者是否願意為了變革成果作出承諾？到了什麼程度？
我們是否約定好為配合變革而做相關的體系和結構的調整？到了什麼程度？
我們有沒有設立指標以追蹤變革進展？到了什麼程度？
我們有沒有行動計劃推動變革持續落地？到了什麼程度？
3、為每一個成功要素確定改進方法
在使用評估方法判別出變革行動的成功概率並聚焦於必要的工作後，HR人員可以幫助管理團隊找出改進那些分值較低的成功要素的方法，討論每個成功要素的行動計劃。
在多元化的案例中，HR人員運用下述討論主題，聚焦於4個最需要加以注意的成功因素，併為達成多元化形成了行動計劃。
——建立對多元化的共同需求
我們該如何為投資多元化找到業務依據？我們應收集哪些信息以顯示我們的多元化行動仍須改進？我們應該拿哪些資料與關鍵員工溝通對變革的需求？
——塑造多元化的願景
多元化行動的願景或目的是什麼？如果我們實現了多元化目標，將會有什麼不同？什麼時候才能說我們的多元化變革行動已經成功？
——動員多元化行動
誰應該參與到多元化變革行動中來？我們該如何使關鍵人員為多元化行動做出承諾？我們可以建立哪些支持網絡以促進多元化行動？
——改變體系和結構以支持多元化
我們該如何把多元化納入人員招聘、培訓和考核流程中？關於多元化行動的溝通方案是什麼？
HR人員通過帶領高管團隊討論以上細節問題，幫助擬定一個促使變革落地的行動計劃。作為變革推動者，HR人員常犯的一個錯誤是認為他們必須發動和控制所有行動才能讓變革實現，其實不然。HR人員作為變革推動者，主要的工作是指導那些負責變革的人選擇明智的行動。
4、持續回顧7個關鍵要素
任何變革行動不能只在某一階段針對這七個要素進行評估，當轉型工作有所進展後，每個要素要進行的工作也必須隨之變化。
作為變革的推動者，HR人員應該定期回顧這7個要素，推動變革的持續進展。
三、管理變革方法論
約翰・科特是公認的組織級領導與變革大師，也是世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。在《領導變革》一書中，他創造性的總結出極具可操作性的組織變革8個步驟。
第一步：製造強烈的緊迫感
讓組織中有足夠的人在工作中保持一定的緊迫感，是組織開始變革的基礎。緊迫感會使人們意識到進行變革的必要性和重要性，並且開始為變革採取行動。可以消除組織中存在的不良情緒，減少不良情緒對變革活動的破壞。
第二步：建立一支強有力的指導團隊
這個團隊需要由一些有責任感的、權威的、可信任的人員組成，負責變革過程中的領導工作，這樣更有利於變革的進行。否則，如果由某一個人單槍匹馬領導變革，如果這個人在工作中缺乏必要的能力和權威的時候，變革就會受到阻礙，可能有中道夭折的風險。
第三步：確立正確而鼓舞人心的變革願景
變革願景常與戰略、規劃和預算相聯繫，卻不能與它們等同。詳細的計劃和預算僅僅是變革的必要條件，組織更需要符合實際情況的、能夠得到組織認同的、清晰的變革願景，它可以激發組織成員的幹勁，讓組織成員明確努力的方向和具體行動指引。
第四步：溝通願景，認同變革
將確立的變革願景有效地傳遞到組織中的相關人員那裡，使得所有的相關人員都能對此達成共識。這個階段中，實際的行動比言語更為有效，表率比指令更起作用，領導者需要有實際的行動來影響其他相關人員。
第五步：更多的授權，使能成員採取行動
充分的授權，是在組織中進行成功變革的必要環節。具體執行變革措施的組織成員，如果缺乏必要的權力，就會在工作中難以施展能力，並且不得不為自己進行必要的辯護。這樣很容易造成挫折情緒的蔓延，從而阻礙變革。
第六步：取得短期成效，以穩固變革的信心
變革通常是一個緩慢且逐步實現的過程，在具體某一階段，其成效並不明顯。這種情況持續太久，會給組織成員造成一定的心理壓力，懷疑變革的結果。因此，變革領導者需要適時地創造短期成效，幫助肯定變革成果，以鼓舞人心。
第七步：拒絕鬆懈，推動變革進一步向前
在取得短期成果之後，組織成員的信心被調動起來，變革行動獲得支持，這個時候需要注意保持組織成員的情緒，並且繼續推進組織的變革，否則一旦放鬆之後，變革士氣就很難再次回升。
第八步：固化變革，形成企業文化
將變革作為一種新的行為規範與企業文化固定下來。變革取得成功後，組織需要通過建立一定的企業文化來鞏固變革成果，以企業文化來培養組織成員共同的價值觀，推進變革活動的深入。
四、案例 | HR參與組織變革
從20世紀80年代後期開始，GE管理層開始聚焦於底層的文化變革 ，項目的一些行動讓員工開始參與到消除官僚作風、加速決策、更快速地服務客戶，以及刪除不必要的工作中。員工和經理在員工會議中共同識別和刪除了不必要的工作，藉此，通用電氣將速度、簡潔和自信等價值觀注入組織文化中。
當融入了這些新價值觀後，工作流程就必須加以調整了。在業務團隊的指導下，通用電氣界定出6個關鍵流程：訂單處理、新產品推出、快速的市場信息、生產力、全球化和供應商管理。通用電氣每個主要業務都會被從以上流程角度進行診斷，找到改善之處。流程變革使得通用電氣在現金流、客戶服務和員工士氣上都有了改進。
在這些變革中，HR人員都扮演著關鍵角色。當業務被轉讓或併購時，重組團隊中的HR人員協助評估資產價值和待購待售業務的管理水平，並為每個業務建立適合它們的整合流程或分立流程。
隨著“群策群力”項目推廣至整個組織，許多HR人員成為新文化的促進者及典範。 在業務流程獲得改善時，HR人員必須找出有待調整的HR流程（如人員配置、薪酬、培訓和溝通），以支持執行改進後的業務流程。
當威廉·科納蒂於1994年接任通用電氣公司HR高級副總裁時，他延續了公司的變革傳統。他很快發現HR部門員工需要一個新願景來幫助他們維持對變革的承諾，於是HR部門建立了如下的願景聲明：“成為一個有信譽、看得見、能增加價值的業務夥伴。”
對於HR在變革中所扮演的角色，科納蒂說，“從人力資源的立場而言，人力資源最關鍵的工作是預測業務需求，嘗試定義和設計真正能為業務表現創造價值的工作。”
還是那句話，面對變革，我們HR小夥伴要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走員工對變革的畏懼！
在企業變革中，HR是重要的力量。但變革的過程往往道阻且艱，對HR來說也是巨大的挑戰。
你是否參與過公司變革管理？歡迎在留言區說出你的故事~
關於e成科技
作為助力人才戰略成功的AI平臺，e成科技開創性地將AI技術與人才戰略升級場景深度結合，基於畫像和BOT（對話機器人），以戰略解碼為入口，形成AI諮詢、AI招聘和AI人才洞察三大支柱產品線，為企業和政府提供人才數字化決策解決方案。e成科技始終秉持"Talent Before Strategy（人才重於戰略）"的願景，將“科技驅動人才升級”作為自身使命不懈奮鬥。
e成科技成立於2013年，總部位於上海，並在北京、深圳、武漢、重慶設有分支機構。目前，e成科技已有400+員工，包括2位頂尖科學家及50+人的算法團隊，技術實力雄厚。
