中房报记者 李红梅 北京报道
后疫情时代， 面对不确定性未来，有必要让自己的战略先确定下来。对于开发商来说，正在不断调整自己应对复杂市场环境的策略，除了强化产品和服务，更多的开发商强调先“活下去”。
4月29日，在经济观察报主办的2020第17届蓝筹年会上，朗诗集团董事长田明、绿城中国执行董事李骏、当代置业执行董事兼总载张鹏以及世茂集团执行董事、世茂福晟总裁吕翼等开发商代表，就变局中的房地产，房企如何应对挑战和把握契机进行探讨和分享。
疫情之下各企业静思“复盘”的良机。可以看到，疫情一方面加速企业固有模式淘汰，另一方面也正激发创新，催生新的商业模式。
共识：先活下去
“在房地产新常态下，企业首先是活下去，然后才能说活得好、活得久。”张鹏的话讲出了很多开发商的心声。
此次疫情对全球经济造成了不可估量的影响，对于房地产来说，从企业开复工、原材料运输、销售、资金等不同层面都产生了较大影响。
“土地供应出现了断层，商品房无法充分保证如期推向市场，房地产消费周期现在比较紊乱。企业回款也在降速。”张鹏认为，从短期看来民营企业受疫情冲击比较严重，疫情对房地产现金流影响主要体现在销售难、回款难、融资难。很多民营企业融资成本偏高，去化周期偏长，相对于国企和头部企业，压力更大，特别是负债率较高，高周转的企业，短期资金压力会制约企业进一步的发展。
4月17日，中共中央政治局召开会议，会议再次重申，要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，促进房地产市场平稳健康发展。
这是一个很明确的房地产政策信号，对于一些试图赌政策放开的开发商来说，活下去的风险正在放大。
李俊分析，从行业趋势看，房住不炒将成为长期国策，“经济去房地产化，房地产去金融化 ，住宅去商品化”将愈发明显，行业开发利润也将跟制造业接轨，这就要求开发领域在投资决策上，更加理性、更加稳健、更加精准。投资决策准确与否，是关系到一个开发项目乃至一家企业成功与否的关键。
“我们预测2020年企业收购兼并趋势会进一步加大，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，甚至大鱼吃大鱼。” 张鹏说。
像世茂则采取了抱团取暖的方式，从最初在的福建一两个项目做到上百个项目。其中很重要的一点是搭建了一个股东合作平台。据吕翼介绍，世茂把一些当时在福建省内小的开发商或者是非专业做房地产的鞋服、衣帽、皮革、钢铁等等企业纳入，跟他们进行战略合作，吸收土地资源，让其变成小股东或者世茂去以小股入盘的方式经营。
“我们在福建省股东合作平台超过了100多位股东，有大型的房地产公司，有中小型的、地域型，也有非房地产专业的个人。” 吕翼表示，在去年公司做了一件很重要的事，就是进行了行业内大规模的战略合作或者资产包整合，一下子体量增加了很多。“当时进驻了很多本来很难进驻的城市，在大概9个省30多个市做了近200个盘，我们称之为构筑地产合作的生态圈。”
李俊认为，对于房企而言，通过收并购可以快速扩充土储，实现规模扩张，巩固市场布局，并降低城市进入门槛。在行业增速放缓、政策调控常态化、招拍挂竞争激烈的背景下，收并购成为越来越多房企维持继续增长的有效路径。
反思：挑战和契机
如何活下去？如何好好的活下去？
“经历了史无前例的长达两个多月的宅居生活以后，所有人对自己的居住环境有了更深刻的体会，消费者在这个时候将更加关注住宅产品健康和安全，我认为住宅健康将成为后疫情时代房企的主战场，也将成为新格局下房企的产品核心竞争力。”田明对于如何活下去有自己的认知。
弘阳地产联席总裁袁春对此看法表示赞同，在他看来，疫情的影响表现在居住领域，更多是大家对未来生活方式、沟通方式和信息交流发生较大变化，反映到房地产企业身上，则是大家可能对产品存在一个重构的理解。
“疫情对企业既是一种风险，也是一种机会，尤其是对弘阳这样一个正处在发展中的企业来说，如果能静下心来思考产品战略，将有更大的发展机会。”袁春说，面向客户，提供合适的产品和服务在当下显得尤为重要。过去，房地产行业中，卖方市场相对占据主导地位，而在新形势下，竞争已经非常充分，各个企业对产品的理解也非常清晰，谁能脱颖而出，考量一个企业的重心能否回归到对客户和产品服务。
在张鹏看来，一个高韧性公司，具备穿透市场周期的能力，为此，当代置业能通过科技化转型，绿色健康产品研发、投资拓展布局和全生命周期融资，全渠道营销和创新、创业，培育适能，培养韧性，培植新的商业模式，逐步形成一套自己的模式来对抗市场的不确定性。
在这种不确定的市场环境下，开发商也将目光聚焦到了一二线核心城市，同时择机进入三四线备选城市，不过通常企业会在自己原有的城市基础上去做进一步深耕和拓展。
如果说产品和服务是开发商活下去的基础，要想活得好，如何解决钱的问题就显得至关重要。特别是近几年房企融资难度日益加剧，分化加剧，而疫情又让融资环境进一步恶化。
对此，张鹏认为两方面很重要。一是要打通融资的七经八脉，搭建多层次、全方位立体融资体系，信贷、股权合作、销售融资、债权合作、股权夹层、资产证券化、供应链融资都要建立起来，还要把海外债充分利用好。
另一方面，在股权合作上，要引入战略合作方和项目合作方，来整合金融产业链、开发产业链、流通产业链上的资金和资源，提高操盘能力和资金使用能力。“我们认为资金规划比融资本身要更重要，所以房地产企业在这个阶段要杜绝资本错配、资源错配和资金错配，守住底线，保证现金流、利润率和负债率的平衡。”
李俊介绍，2019 年全年，绿城通过收并购获取了 17 个项目，包括上海新湖明珠城、西安桂语蘭庭等项目，收购项目货值同比增长 332%。2020 年前四个月，绿城先后收购了上海青蓝国际城二期，沈阳仙林金谷、新湖湾、新湖美丽洲等项目，进一步扩充了土地储备，同时在集团和区域层面正式组建收并购部门，加大对资产包、企业平台的收购力度。
“对于一般收并购项目，绿城有‘六周’计划，即六周内完成从接触项目信息到拿下项目。接下来，我们还有很大一批并购项目正在路上。”
