文：潘老師 有趣、有料、有態度，
私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
考核是雙刃劍,做好了會讓魔鬼變成天使,做不好則會讓天使變成魔鬼。我的看法是:利益驅動,著眼於人的利己心,本質上就是讓天使變成魔鬼;文化驅動,發掘人對榮譽和精神的追求,本質上可以讓魔鬼變成天使;只有兩者結合形成雙驅動,才是平衡的、發展的、有效的!天使與魔鬼都是人的本性,用魔鬼的狀態去做業績,用天使的心態去待人處事。
當下很多企業的現狀是：貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多。變革勢必觸及這些人既得利益及舒松環境，如果不變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，你的企業又能熬多久？
任正非:錢給多了，不是人才也變成人才！要敢於給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。
任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是 最公平的交易。
- 老闆想成本費用低公司賺錢，員工想要拿更高工資。
- 老闆想員工賣力幹活價值最大化, 員工想壓力小工作輕鬆。
- 老闆想員工越忠誠越好，員工想哪裡有發展願意付更高的工資我就去哪裡。
- 老闆想員工收入與工作結果掛鉤,員工想我有能力，但結果好不好不只是我的問題。
案例一：提高目標的績效考核
某工廠去年實現產值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的K1考核指標。各項指標同比去年均不同程度的提高。
點評：老闆想做高目標、實現高績效，這是老闆的經營需求。但是，如果老闆的目標不能轉化成為員工的目標，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務。員工只有被動任務，而沒有主動目標，所以，員工的工作狀態是被動的，由於內心不認可這個“目標”，也自然不會為目標傾盡全力。
案例二：追求全面的績效考核
某電子生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
總結：KPI為何不能適應時代與現實的需求？
1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。
2、KPI不能充分調動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與牴觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動力，淪為注重考核和評價的工具。
6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
§ （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
§ （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
§ （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例：KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
試用期員工KSF方案
對於試用期銷售人員，重點評價一些過程類的，對最終促成成交很有價值的前期工作。只要這些工作做好了，我們認為作為一個試用期銷售人員的工作就做好了。否則一上來就考核結果性的、產值類的指標，對他們而言不大現實，也沒有太多激勵性，容易導致試用期業務員辭職或信心不足。
2、 初級業務員：適當增加一些結果、產值類的指標，但是平衡點和考核的難度要與初級業務水平相匹配。
初級業務員KSF方案
3、 中級業務員：增加結果類、產值類指標權重，並且平衡點難度要加大。
中級業務員KSF方案
4、 高級業務員：以純結果類、效果類產值指標為主，並且佔比權重加大，真正實現數據說話、結果導向、效果付費的目標和要求。
高級業務員KSF方案
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。
全國最實用、最快效、獨創的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統地設計、落地？
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