不合格的领导缺点千奇百怪，而好领导的优点都非常相似。那么是否真的存在一种领导，能够兼顾绩效与下属好感度，将团队紧紧凝聚在一起，让他们充满激情地向一个目标奋进？我们得到了肯定的答案。
谷歌与优秀管理者8项特征
谷歌有一个人力团队叫人员与创新实验室（people and innovation lab），工作是负责从长期角度解决组织中存在的人员难题，帮助组织实现变革。2009年，实验室发起了一个管理者开发项目，就是著名的氧气计划（Project Oxygen）。
通过这个项目，实验室希望能够帮助谷歌打造远比下一代算法更加重要的东西，更好的“老板”！
谷歌需要什么样的管理者？为了解决这个问题，“氧气计划”收集了近万份管理者观察报告。经过大量的数据分析、访谈和建模，谷歌终于梳理出了优秀管理者必须具备的8项行为特征。
8项行为特征真的靠谱吗？跨国科技公司的管理就一定适合学习？以谷歌最看重的：“优秀管理者首先应该是一个好教练”为例，一起看看教练式管理者与普通管理者到底有什么差别。
通过以下2个案例，可以看出教练型管理者具体是如何赋能下属的。
普通领导者
下属：领导，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进程报告。
上司：好的，你说吧。
下属：嗯…那个，就是那个…
上司：那个什么？怎么？出什么问题了吗？
下属：不。也不是什么大问题，不过…
上司：不过什么呀？不要支支吾吾的，到底出了什么问题？
下属：不，不是，也不是什么大问题，就是本次研发人员的参与度…
上司：研发人员的参与度怎么了？
下属：好像…他们对本次的研发项目不是很积极…
上司：什么？不积极？为什么不积极？你说清楚一点！
下属：领导，具体原因我也不是很清楚…
上司：不清楚？这从研发项目不是由你负责吗？你怎么能不清楚？
下属：是的，不过，以前也没出现过这种情况…
上司：公司对这个研发项目很重视，你又不是不知道，任务重、时间紧。研发人员不积极，你怎么也不想想对策？
下属：是的，领导。可是，我也不知道该怎么办才好…
上司：又是不知道，你什么时候能有点想法？算了，还是我自己看看吧。
下属：好的，好的，谢谢您！
VS
教练型管理者
下属：王总，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展报告。
上司：好的，进展顺利吗？
下属：是的，总体上没啥问题，不过有些担心。
上司：有些担心？什么事情让你担心呢？
下属：嗯…就是那个…
上司：怎么，出什么问题了吗？
下属：也不是什么大问题，就是参与本次研发的人员不是很积极…不太愿意积极参加进来
上司：不太愿意？那你认为应该怎么做比较好呢？
下属：说实在的，现在我还真不清楚应该怎样处理。
上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？
下属：当然是希望所有人能积极转变态度，全力以赴参加研发，一起把这个项目完成。
上司：很好，为了达成这种效果，你首先能做的是什么呢？
下属：我想我可以坦率地和研发人员沟通一下，了解他们的意见建议，先多听听他们的想法。
上司：很好，我们就从这里着手，有问题再来沟通。
下属：明白了，谢谢领导。
以上两种谈话方式，哪种方式是双赢的，显然是教练式对话。教练式对话让下属的能力、意愿度和自信心得到提升增强，从而使下属获得了成就感。 教练式对话也解放了上司，让下属去思考、解决问题，并付诸行动。
西蒙·辛克与“伟大的领袖”
美国管理研究学者西蒙·辛克对于“好领导”也有一个有趣的类比，他曾在TED大会发表过演讲《伟大的领袖激励人的方式》，他对好领袖的定义，无论对个体还是组织，都堪称至简而常新。
关于一个好领袖应该是什么样的，西蒙·辛克认为最贴切的类比就是家长。
如果你想想一个好家长是什么样的？他们想给孩子机会、教育，并在必要时训诫孩子，所有的一切都是为了孩子能够顺利长大，并且比家长更有成就。
伟大的领袖也是这样的，他们想为团队成员提供机会、教育，以及必要的训诫，帮助他们建立自信，给他们尝试和犯错的机会，而这一切，都是为了下属可以获得超出自身的成就。
而站在下属的角度，当下属感到被领导力保护时，最自然的反应就是信任与合作。他们会结合自身特长和力量，并不知劳累地去面对外面的危险同时抓住机会。
