任正非曾說過這樣的話：“你不當CEO，你不知道事情之難；你不當CEO，不理解社會上有些CEO要自殺。”
《時代週刊》評價任正非為 “一個為了觀念而戰鬥的硬漢”。而任正非曾對自己與華為有過如下描述：
華為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會。這不是每週工作40個小時能完成的，我記得華為初創時期，我每天工作16小時以上，自己沒有房子，吃住都在辦公室，從來沒有節假日、週末……
可以說，是多年的苦難積累成就了華為今日的輝煌。
華為發展第一個階段：創立品牌
1、狼性文化
華為能夠在跨國企業和國有企業之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。
有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。
2、訪問美國學習管理經驗
1997年聖誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那麼近距離，那麼清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
華為公司從美國回來以後，要在國際通信設備業界立足，沒有戰略性的產品不行，而這個產品如果是單一功能的也不行。
產品基礎是研發，沒有研發不要談產品，華為公司持續大量的投入，按照每年銷售的10%投入到研發中。華為十幾萬人中，40%是從事研發的。
高科技產品的附加值就在知識產權，華為從一開始就很重視。高科技產品必須是世界性的，如果產品沒有知識產權，不能拷貝到全世界，生存就有問題。
理想情懷為偉大目標獻身的精神是可貴的，前提是要在科學方向的指引下。
任正非這種新型的企業傢俱有堅定不移而且高度發展的倫理信念，以及超出常人的遠見和行動能力，他才能贏得顧客和工人的支持。
華為發展第一個階段：創立品牌
1、國際化戰略
在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰略而站穩腳跟之後，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。
從1996年，華為就開始了國際化佈局。
起初，這是一個無異於痴人說夢的計劃，民族通信企業華為擁有什麼優勢?
資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力範圍搶飯碗？
任正非說這是出於一種軍人天生對於危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始。
而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。
從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
2、全面拓展海外市場
自2000年起，華為開始在海外市場全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。
此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等，華為也取得了良好的銷售業績。
在發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在關注已久的發達國家市場上開始行動。在西歐市場，從2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。
華為認為最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢。華為生產的無線、NGN（下一代網絡）數據通信、光網絡產品在北美已經實現銷售，但進展相對遲緩。
結語：
《一江春水向東流》和《我的父親母親》這兩篇文獻構成了任正非的一生。
任正非自己說高科技企業以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進的可靠嚮導。
最後，以任正非的一句話作結：“我是在生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。”
