中天華溥張乾惠：集團類企業如何設計組織架構

中天華溥張乾惠：集團類企業如何設計組織架構—以某醫療科技集團為例

作者：中天華溥高級項目經理 張乾惠

戰略決定組織，組織跟隨戰略，這是諮詢顧問經常說的一句話。組織重要是因為組織作為企業運行的平臺，公司的戰略舉措都需要通過組織來執行，可以說組織決定了戰略的成敗。本文將通過本公司一個實際案例和各位讀者介紹一下集團如何進行設計組織。

一、客戶基本情況

XX醫療科技集團（以下簡稱“XX集團”）2013年成立，趕上醫療高值耗材行業高速發展態勢，抓住行業快速發展契機，經過兩輪融資後，業務快速發展，在全國各地成立幾十家子公司，業務規模做到30多個億。在“兩票制”的政策下，集團調整戰略，重新部署，實現了業務延伸，快速吸納下游經銷商成立子公司，繼續做大。

二、XX集團組織設計的四個思考基點

XX集團在進行組織設計時要做好三個要求和一個借鑑。即從集團組織運行現狀要求、集體的發展戰略要求、集體的管控要求及標杆借鑑四個方面來思考。

圖1：組織設計四個基點

三、XX集團組織運行的問題分析

中天華溥經過一個月時間的談談、文件和現場調研，初步完成了對XX集團的組織診斷工作。目前來看，XX集團總部的組織架構尚且不能滿足對XX集團運行的要求，難以保證戰略目標的實現。具體來看，主要包括以下四個方面問題：

組織功能：目前XX集團的組織設置並不能實現對子公司的有效管控，一些必要的集團管控模塊缺失或薄弱，組織管控的功能相對薄弱；

職能設置：目前的組織結構中一些基礎性、重要的管理職能弱化或是缺失；

指揮鏈條：子公司越級彙報的現象嚴重，在很大程度上架空了總部專業部門，總部專業部門在管控工作中顯得力不從心；

流程制度：組織運作的主要問題表現在流程制度體系不健全，給母子公司管理帶來困難。

四、XX集團戰略對組織的要求

從XX集團戰略構想來看，在兩票制的政策下，做大平臺業務，延伸院端業務，逐步發展產業大數據與供應鏈金融，未來將打造高值醫療耗材領域生態圈。XX集團戰略佈局也對組織能力提出了要求，中天華溥根據XX集團業務對組織能力進行了提煉。

圖2：XX集團戰略構想

表1：XX集團戰略對組織能力的要求

五、XX集團管控對組織的要求

XX集團組織架構的設計應支撐基於戰略導向的組織管控模式落地。XX集團管控採用“6+2+4”的管控模式，即6條管理類管控條線，2條業務類管控條線，4條輔助類管控條線。基於XX集團目前管控模式，XX集團總部將定位為六大職能（戰略投資職能、運營監控職能、制度輸出職能、人才培育職能、服務支持職能、利潤增值支持職能），通過在組織中充分體現，確保組織對管控體現實施的支持。

圖3：XX集團管控框架

六、標杆企業分析與借鑑

企業在組織設時，標杆企業的研究對企業組織設計意義重大。通過對標杆企業進行分析，借鑑標杆的發展階段組織變革經驗。以戰略節點為基礎研究標杆企業的組織變革。中天華溥對3家標杆企業進行深入研究。下面簡單介紹其中一家標杆的研究。

標杆研究1：瑞康醫藥：打造業務多元化、區域多元化的全國性醫院、醫療器械流通企業。

1.瑞康戰略研究

2011年，瑞康醫藥上市之初，其主要戰略重點是夯實主業，發展藥品業務，走專業化發展道路。在業務上，藥品專業化的發展，擴大企業規模。深耕藥品業務，拓展下游營銷網絡，提供增值服務，增加供應商數量。瑞康醫藥2011年上市時一家山東省的藥品直接服務商。公司以山東省為目標市場，以規模以上醫院及基礎醫療市場的直接銷售為主營業務。

2017年，瑞康醫院通過“業務轉型達成內涵式增長”和“購併擴張實現外延式發展”兩大戰略，打造業務多元、區域多元化的流通企業。形成藥品、醫療器械配送、醫用後勤服務、移動醫療信息化、第三方物流5大業務板塊。

2.瑞康組織研究

通過對瑞康2011和2017的組織分析，研究瑞康戰略不同戰略下的組織變革策略。

圖4：瑞康2011和2017組織對比分析

3.瑞康研究結論

2011年，瑞康醫藥的主要戰略集中在山東省內且業務也主要集中藥品業務，組織架構上的體現為業務部門採用事業部的方式進行運營，成立了兩大銷售業務部。

2017年，瑞康藥業通過內涵式和外延式發展，形成業務多元化的5大業務板塊，組織架構上的體現為業務部門新增物流事業部、廣闊市場事業部、醫療器械事業部、醫療器械配送事業部，內部管理上新設流程系統革新部。

4.XX集團組織借鑑

業務以事業部的形式運營，即調動了事業部積極性，又保證總部整體戰略實現，高層領導從業務運營中解脫出來，集中精力考核整體戰略。

七、XX集團組織設計

1.XX集團組織設計的主要結論

近期組織——從近期來看，組織設計應滿足目前XX集團總部承擔的業務發展所需要的各項能力，打造平臺業務能力，發展培育業務能力，提升職能支持能力；在子公司管控上，根據當前設計的管控模式，母公司總部六大職能（戰略投資職能、運營監控職能、制度輸出職能、人才培育職能、服務支持職能、利潤增值職能）定位，需在組織上充分體現，同時打造母公司各管控條線（管控框架中13條管控條線）所需的管控能力。

近期組織變革主動力：總部業務發展拉動、子公司管控要求拉動。

中長期組織——從中長期來看，XX集團以專業化運營和專業化監督為基本原則，建立相關多元的集團公司，隨著各業務的成熟，需充分打開各業務發展空間，基於各業務板塊成立子公司，同時在組織任需保證近期的總部六大職能定位。

中長期變革主動力：突破業務發展瓶頸，打開業務發展空間。

2.XX集團組織結構圖

組織變革不是一蹴而就的，需要充分考慮組織的承受能力。中天華溥通過對XX集團組織變革力評估後，決定分三個階段（組織調整期、組織優化期和組織理想期）三次組織變革來實現XX集團的組織最終變革。下圖為組織理想期的組織結構。

圖5：XX集團組織理想期組織結構圖

八、結語

企業的組織設計對於很多企業來說是個難題，因為組織的變化必然牽扯著人員的變動，而人員的變動也最容易引起企業的動盪，所以很多企業在組織變革時都非常謹慎。理論上來說企業的組織變革更應該服從戰略的要求，這樣才能使戰略更高效的執行。在實際組織變革時，人員問題一定是組織變革考慮的一個因素，那到底該如何抉擇呢。筆者認為企業在組織變革時需要做好戰略與人員問題的平衡，應根據企業韌性來決定企業組織變革力度，最適合的才是最好的。

作者：張乾惠 中天華溥高級項目經理，擁有4年企業實踐經驗，4年企業管理諮詢經驗。