對於信息化基礎相對薄弱的中國企業來說，ERP的複雜性使得企業在進行ERP選型和實施時面臨種種困惑，而超過50%的ERP失敗率更讓決策者進行ERP投資時舉棋不定。
困惑一：成功Vs.失敗?
提起ERP，最令CEO們舉棋不定的是：ERP的應用價值在哪裡?對企業決策者來說，與企業在生產設備或者銷售渠道等方面的投資相比，ERP投資不是一筆小的投入，但是在生產設備上的投資或者銷售渠道等方面的投資都能以產量或者銷售量的提高作為回報，然而ERP所許諾的投資價值卻遲遲不能兌現。那麼，ERP究竟能為企業帶來什麼?如何評價ERP的成功與失敗呢?
ERP的真正價值在於它解決了企業內不同角色之間的信息不對稱。決策者需要掌控企業經營管理的重要信息，職能部門間需要掌握上下游的信息，通過信息的掌握不同角色就能夠把握機會，作出決策，從而提高業務鏈的整體運作效率，降低運作成本。例如，對於企業經營決策者來說，ERP的價值在於掌握各個部門的經營和管理信息，預測、監控和指導各個部門的經營和管理，有效進行企業的戰略決策。對於企業中層管理者來說，ERP的價值在於掌握部門內業務運作信息，預測、監控和指導部門工作;瞭解相關業務部門的業務信息，實現業務協同。對於企業業務人員來說，ERP價值在於及時、快捷地記錄、整理和獲取業務信息，保證業務協同，實現業務運作的高效。
衡量ERP實施成功與失敗的標準也就在於它能否實現ERP的價值。分析ERP實施失敗的案例，80%以上是由於“信息孤島”和“信息不對稱”的問題沒有得到解決，主要表現ERP應用模塊獨立運行。在這種情況下，也難怪一位ERP應用人員反映“ERP甚至沒有EXCEL表格好用”。這是ERP實施的悲哀!因此，ERP選型和實施過程中，應採取如下一些措施保障ERP價值的實現，如：
進行業務流程優化，以流程管理突破職能管理，保障業務流的通暢;
進行信息資源規劃，預測“信息”在各個業務部門的利用程度，以信息共享代替信息孤島，實現ERP的應用價值;
進行ERP系統模塊的統一規劃，優先實施業務協同性好的模塊，保證先期實施的系統產生業務協同價值。
困惑二：企業特色Vs.管理規範?
ERP是一種先進的管理理念，好的ERP系統體現了一種科學、規範、細化的管理方法。因此，決策者在選擇ERP的時候，實際上也就在企業內引入了一種全新的規範管理方法。另一方面，企業管理者在多年的經營管理中已經形成了很多適合行業特色、本企業自身特色和本企業領導者特色的管理方法，這些方法符合企業自身的文化特色，在業務經營中發揮著很重要的作用。
遵循規範、科學的ERP還是堅持靈活的企業特色成為決策者必須解決的問題，通常有三種答案：
完全採用ERP先進方法，犧牲企業自身特色;
遵循企業管理特色，對ERP進行“大手術”;
既採用ERP的先進方法，又滿足企業管理特色。
採用方法1的優點在於實施週期短，系統功能完善;缺點在於業務人員適應週期長。方法2則相反，實施週期長，系統出錯率高;優點在於業務人員適應週期短。方法3是一種折中的方法，關鍵在於把握其中的度。通常，成熟的ERP產品僅允許不超過20%的定製開發工作量，如何利用好這20%的特色是企業進行ERP實施前要仔細規劃的問題。
困惑三：自主開發Vs.選擇成熟產品?
目前，中國企業在進行ERP建設時存在兩種模式：一種是選擇成熟產品的諮詢實施模式，一種是自主建設模式。大多數企業選擇的是第一種模式，但是一方面由於中國企業管理文化上的特色以及某種落後性，使得ERP在中國企業水土不服，很多ERP模塊無法在企業內部進行推廣;另一方面，由於國外ERP產品實施代價昂貴且在中國企業應用經驗不足，國內產品則在技術和管理思想上不成熟，企業對ERP產品的滿意度也非常低。因此，一部分具有很強研發和資金實力的企業選擇了自主開發的模式，如寶鋼集團。寶鋼ERP架構中的很多模塊是企業自主開發的，並且這支隊伍也逐漸演變為上市的軟件公司，開始對外承接開發項目。
兩者比較起來，自主開發實施週期長，系統維護複雜，但應用見效快;選擇成熟產品，實施週期短，系統維護工作量小，但應用見效慢。但是，選擇自主開發的企業大多具有一定的實施背景條件，如承擔某項大型的科研示範工程，或者在國際合作中引入了某原型軟件並進行消化吸收。對於國內大多數企業來說，選擇成熟產品進行適當二次開發是一種更為明智的做法。
困惑四：繼承歷史Vs.全新實施?
很多企業在進行ERP選型前，信息化建設不是一片空白，或者已經實施了ERP但應用不成功，或者已經有了大量單項應用。面對大量的歷史投資，每個決策者都希望能夠利用好歷史系統，保護投資。希望新實施的ERP系統能夠與歷史系統進行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是對新建ERP系統的基本要求，但兼容的同時新系統也必然會被舊系統拖後腿，這是保護投資必須付出的代價。因此，究竟是否利用舊系統，如何利用好舊系統，在系統建設前要進行統一評估和規劃。基本原則是：第一，保證實現新建系統的目標;第二，在第一條的前提下儘可能使歷史系統的價值最大化。
困惑五：國內產品Vs.國外產品?
國外ERP陣營以SAP/Oracle為代表，國內陣營以用友/金蝶為代表，國外產品的優勢在於管理思想成熟、行業最佳實踐經驗豐富、符合國際規則、應用功能齊全、軟件設計合理，其劣勢在於實施和維護成本高昂、國內管理特色理解和支持不足、後續服務能力低等。國內產品的優勢在於成本低、符合國內企業應用習慣、服務支持能力強等，其劣勢在於管理思想不成熟、產品功能不全、技術漏洞多等。筆者認為，從功能上講，SAP無疑是最好的ERP軟件;從技術發展的角度講，Oracle是技術上較完善的ERP軟件，其他系統能夠方便地與其接口。國內軟件則更適用於中小企業的應用。
困惑六：統一產品Vs.產品組合?
管理軟件市場上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的產品，ERP產品中又有不同的品牌，一個廠商的產品不可能包含所有的管理模塊，同時不同的產品在不同模塊上具有不同的特色和優勢，如國內軟件用友強於財務、利瑪強於生產，IFS強於EAM，奇正則強於HR，在這種情況下，決策者自然會產生出不同產品的優勢模塊組合使用的方法。
對於ERP的核心模塊，如財務、採購、銷售、生產、庫存等模塊應採用統一產品;
對於ERP的外延模塊，如EAM、HR、CRM等，可採用不同廠商的產品;
為了保證不同系統的集成性，建議採取一家總承包商，由其控制不同產品的接口，保證系統的集成。
附錄：
企業ERP實施痛點大盤點
IT應用又是信息系統中最難、最具挑戰性、最關鍵的部分，而ERP軟件系統又是IT應用中最重要，也是最核心的一環。ERP項目實施過程中，有不同的角色，每一種角色都有自身的難點，不同的工作人員需要明確自身角色定位，充分了解角色難點並及時做出相應的應對措施。
項目經理：功能明確是關鍵
在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“產品功能”，如果產品功能經常伸縮，項目需要的資源(時間、人力、資金)就處於一個不確定狀態，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。
功能要求可以描述得很細，當然在項目開始的時候把工作內容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊塗”。例如，實施的地點在哪裡，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。
技術人員：BOM是“基石”
企業必須首先解決BOM(物料清單)的相關問題，因為這是ERP的基礎，BOM不解決，MRP(物流需求計劃)就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS(高級計劃與排產)，BOM的基礎數據永遠是基礎。
BOM實際上是分解企業生產的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業才有一個生產調度、採購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎。比如我們常說的標準成本就是主要依據BOM來制定的;什麼時候安排什麼機器生產什麼產品也受BOM的約束。
而且，生產的配置也是基於初始的完整BOM(也就是說可能的一切情況)，然後決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個定製化的BOM。例如傢俱行業，傢俱的花色、架色和手把色的變化是最常見的，原材料也存在一個由大到小的問題;而且原材料的大小規格，每次也都可能不同，這時BOM的設計需要結合產品配置。儘管配置完之後仍會存在物料變更的問題，但變更的次數會降低很多。
實施顧問：“約束”是瓶頸
在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當然並不否認“企業必須首先解決BOM的相關問題”。APS的難點，最主要表現在約束問題上。
首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時也存在工序間的調換。第三，物料約束。企業的能力不僅表現在生產能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現約束後如何處理”就是一個難題，現在大多數實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現類似問題。但實際上“如何在物料約束髮生後做相應的調整”和“如何為管理提供相應的信息”這兩個問題並沒有解決。
項目總監：流程是根源
從流程角度來分析問題，能夠找到問題發生的根源。一個流程是由多個活動和環節組成的，在流程的流轉過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構成流程的具體活動出發，尋求導致問題出現的具體環節與根源。
例如，某傢俱公司，公司椅子的BOM無法確定，後來分析原因，主要是因為顏色在變(客戶也有可能易變)，而這問題的根本解決需要通過產品配置流程來完成;在原材料方面，鋁管(椅子所需材料)的需求是有標準的，但採購回來的直管卻沒有標準，所以，原材料消耗量難以確定。研究後發現，沒有標準的採購，在使用和管理時會存在很多弊端，如物流的發放、物料的損耗等。後來，該公司還是從採購流程的重組上根本解決了這一部分問題。
