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豐田公司沒有像其他公司那樣跟風采用六西格碼管理方法，但是他們同樣達成了高水準的產品品質。
沒有任何複雜工具與方法可以解釋豐田公司在產品開發上的成功。他們也不使用複雜的統計分析，而是採取費心的、仔細的解決問題的方法。
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在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“5個為什麼分析”。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題本身；根本原因隱藏在問題的背後。
舉例來說，你可能會發現一個問題的源頭是某個供應商或某個機械中心，即問題發生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何呢？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題為什麼發生。先問第一個“為什麼”，獲得答案後，再問為何會發生，依此類推，問五次“為什麼”。
既然說到了“5個為什麼”，就不得不提到豐田生產方式的創始人大野耐一，總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反覆地就一個問題，問‘為什麼’，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是後來著名的“5個為什麼”。
-設備為什麼會停機-
★問題一：為什麼機器停了？
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。
★問題二：為什麼機器會超載？
答案二：因為軸承的潤滑不足。
★問題三：為什麼軸承會潤滑不足？
答案三：因為潤滑泵失靈了。
★問題四：為什麼潤滑泵會失靈？
答案四：因為它的輪軸耗損了。
★問題五：為什麼潤滑泵的輪軸會耗損？
答案五：因為雜質跑到裡面去了。
5個為什麼分析，也被稱作5why法，它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關係鏈，它的根源會引起恰當地定義問題。不斷提問為什麼前一個事件會發生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的障模式被發現時才停止提問，解釋根本原因以防止問題重演。
所以所謂“5why法”並不一定就正好是5個why，而是知道根源被找到時停止。
回答一個問題，第一個為什麼往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相有時候甚至會涉及到文化層面和人為因素，而不是簡單的錯誤行為。因此，也有人將5個為什麼分析，用作解決實際問題過程的一部分，即根源調查。
以大野耐一為例：50年代，為什麼美國的生產率是日本的8到10倍？答：因為日本的浪費是美國的8到10倍。為什麼日本的浪費是美國的8到10倍？這樣一直追問下來，最後的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。
這就是豐田生產方式的起點。5Why成為豐田生產方式中問題求解培訓的一項有效內容。
漸漸地大家都喜歡用5Why工具。因為其簡單，易用，可以很快的發現問題。
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5why的初衷是想通過問問題，來挖掘問題的表象，從而瞭解問題的根源，或更接近問題的根源。
5why用來鑑別和證明問題和根源之間的因果關係鏈。
為什麼問題會發生？（製造的角度）
為什麼問題會觸及到顧客？（檢驗的角度）
為什麼會有“體系”、失效發生？（系統、流程的角度）
分別從上面3個層面進行多次追問，發現根源，尋求解決。
最後給大家提供一個經典的“5why”法案例：
公司辦公大樓的外牆為什麼每年都要定期維修？
• 因為牆壁每天需要清洗，導致牆壁受到酸蝕損害——為什麼？
• 因為大樓每天被大量的鳥糞弄髒——為什麼？
• 因為大樓周圍經常聚集很多燕子——為什麼？
• 因為大樓上有許多燕子愛吃的蜘蛛——為什麼？
• 因為牆上有蜘蛛最愛吃的飛蟲——為什麼？
• 因為這裡的塵埃最適於飛蟲繁殖——為什麼？
• 因為塵埃和從窗子照射進來的光線刺激了飛蟲的繁殖欲
解決方案：拉上窗簾
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