小M是一销售名专员，平时公司的一些人事变动等工作都是由他负责完成的，能力相比其他同事而言还算突出，领导对他的能力也是认可的。所以提升小M做人事部门的小领导，并且给他三个月的考核期。
在那三个月里，小M对每一件事情都亲力亲为，忙的焦头烂额。有一次我们坐在一起聊天，我问道：“三个月里你觉得自己的这个小领导当得怎么样？”。他答道：“别提了，每天忙的晕头转向的，结果到头来不但自己能力没提升多少，还办砸了不少事，底下的同事对我有了不少看法。看来做一个管理者真的不是那么容易的”
在我工作过的企业中，遇见过很多像小M这样从“员工”到“管理者”的身份切换过程中茫然无助的基层管理者。由于平时工作中都是以员工的身份和同事以及领导相处，工作的侧重点更多的是“业务实施”，而不是“基层管理”。自己很少涉及管理层的事，加上公司也没有组织过类似的管理培训活动，脑子里也完全没有管理的概念。
小M和其他没有经历过管理实操的人一样，“管理”的概念在他们这些人的脑海中的定义可能还是书本上那些死板的条条框框，一直停留在“隔行如隔山”的境界里，面对突如其来的角色转变和考核期的重重压力，一时很难找到合适的方法去做转变，更别提具体的落地工作了。
其实在成千上万的管理者当中，大多数并不是由于他们管理能力出色，而是因为他们是业务能力突出、绩效高的优秀员工。小M就是这样的一名优秀员工，但他在被提拔为管理者之后，由于管理认知上的误区，给工作带来了很大麻烦。
误区一：职业惯性思维导致事事亲力亲为
如果仔细观察便会发现一些优秀员工当领导后，在接到任务时第一反应是立即执行，而不是和下属协商，发挥团队的作用。其实这和他做员工时长久的职业习惯有关系。他们习惯了一个人单枪匹马完成任务时的那种满足感和成就感，当了领导之后不仅要担心自己不作为被下属抢了风头，还担心下属的能力不足，无法胜任工作，因此事事亲力亲为。
我听过这么一个例子，我认识某公司有一个能力特别强的销售，但是当他当了大区经理后，他所管辖的大区业绩在当年年底直接全国倒数第一！原因就是他刚上任的时候就清理掉一波老销售，毕竟刚上任为了站住脚，不得已为之的操作我能理解。但是后我听他自己说“团队里某某销售业绩不行”，“某某销售方式不当”，“某某不能吃苦”，于是他几乎每天自己跑市场，市场上客户挨家挨户拜访、发名片、拿着本子记录.......
其实这些看似正常的操作，都会让新管理者紧张且忙碌，而下属却又无所事事，得不到成长机会。当了管理者，就要从具体业务中脱离出来，更多的精力放在培养下属、指导下属上面，让下属具备独当一面的能力。
误区二：不知道如何获得上级的支持
很多新晋管理者认为自己与上级是监督者和执行者的关系，却没有想到上级是我们开展工作时很好的支持者。在面对工作拿不下的时候，宁愿自己漫无目的想办法也不愿意向上级求助，因为他们担心上级认为自己能力不足。其实主动向上级定期沟通和适时求助，将会获得更多的资源和支持。
误区三：忽视战略性的思考
很多人天真的以为管理者就是“管人”，其实真实的工作场景中这样的管理思维是错误的。管理者不仅要低头拉车，更要抬头看路，需要把自己放在一个更高站的维度，调动各种资源，协调组织成员达成组织目标。，关注目标和战略。
那么作为一名新晋的管理者来说，怎么才能走出一条属于自己的路？在我看来只需要从四个大模块着手，就完全可以走马上任。
一：做好组织目标管理
组目标管理，是一个管理者首先要关注的内容，目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成和绩效反馈。
目标具体化指要求明确、具体地描述预期的结果。例如，不应笼统地要求提高产品质量，而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。
参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。
限期完成指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。没有期限的目标等于毫无意义的目标，也就成为“无所谓”的目标了。
绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。
明确指标分解和绩效分配
二：明确指标分解和绩效分配
1、了解并应用SMART原则
所谓的SMART原则就是
2、利用团队协作实现目标分解的原则–1+1大于2
团队协作是大家通过资源共享和协同帮助为达到一致的目标所彰显的一种精神，它可以充分的调动团队成员的所有资源与能力，实现有效的利益驱动，最终实现1+1大于2的效果。同时对表现突出者及时予以奖励 ，从而使团队协作产生一股强大而持久的力量。
举个例子:公司要求销售部半年完成1千万的销售业绩。而销售部只有5个销售专员，那么该怎么分解这个目标呢？很多新晋的管理者就会认为每人分配200万就可以了。但是，这样就会有一个大问题在等他们，如果其中有一个人完不成业绩，那么也就相当于整个团队失败了。所以在分配指标的时候要“超额分配”，比如每人300万这样即使有一个人完不成，也可以利用其它人的超额业绩做补充，至少可以保证团队业绩稳定。不过在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使下属的工作发生重复。平行的业务工作，分解的时候相互不要有交叉，也不要有空白。
指标分解和绩效管理，其实并不重在理论，而重在应用反馈中。只要明确个人绩效指标的要素，并根据企业现状有效挑选适应我们的绩效工具学会在反馈中及时调节和方向纠偏，是这阶段中管理者重视的要务。
三：平衡团队管理和个人事务之间的关系
在团队问题和个人问题的平衡上是很多新晋管理者最头疼的问题，主要表现在团队时间和个人时间的调节，团队文化和个人价值观的磨合。还有平常的沟通协调、会议管理等实操。
大多数新晋管理者缺乏自我的时间管理意识，每天都是按照流程按部就班的上下班，采取“见招拆招”的工作模式。这种工作模式，在当员工时期是没有问题的，因为可以被团队和上司推着走，到点交付工作。如果没有交付，领导会催促。但是，成为管理者之后，就需要推着团队走，而不是仍然让团队推着走。如果没有合理的时间规划，最终就是事事亲为，自己忙的要死而下属悠闲养生。
平常的工作中组织召开会议是一个管理者必须的工作之一，但是很多基层管理者不会开会，不知道开会的时候讲什么，不知道听什么，也不知道怎么评估。大部分的基层管理者的紧张感也多半来源于会议组织中。具体的会议管理，需要注意以下几点：确立明确的目标、制定周密的计划、实施严格的管控。所以对会议管理的落实，其实是这个模块中最需要早期晋升的部分。
四：有组织发展的远见
组织发展虽然和基层管理者关联度不大，但是一个小团队有着良好的组织发展，才会成就整个企业的长效发展。如果一个基层管理者有组织发展管理意识的话，对以后的管理晋升，会起到非常关键的长远作用。
从低到高，从０到１
从员工到基层新晋管理者的过程，是一个从0到1的过程。在这个过程中，我们就像一个刚步入学堂的小学生，急切的需要一个好的老师，引领自己一步步走向终点。而在我看来，这个“老师”一个是外部的同事和领导，另一个就是我们自己。我们要不断的学习，在实战过程中不停“踩坑”，才能让自己拥有符合自己经历的管理成长记录。
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