作者，座標合肥，涉足行業包含零售電商， 所以對呆蘿蔔一直較為關注，通過本文對其的發展簡單做個回顧
1 起勢
2014之後，互聯網資本浪潮湧向生鮮電商之際，各種生鮮零售企業逐漸起勢。在發展過程中發現生鮮店的輻射範圍和本地屬性極強，所以都開始了區域化作戰。
而合肥地區到2015年左右，以生鮮傳奇的創立拉開了本地的生鮮之戰大幕。
主要參與者:
生鮮傳奇創立於2015年，為安徽樂城投資的生鮮小業態。以線下生鮮實體店為依託，線上輔助各渠道共建社區生態。對實體店直營管理。堅持以合肥本地發展為主，穩打穩紮。對產品的質量把控和自建供貨鏈都是其可貴之處。
誼品生鮮是2013年最早開創社區生鮮折扣店的公司。作為一家社區超市，誼品用零售業先進的管理方式：合夥人制度，做菜市場最擅長的低價、新鮮。雖然現在發展的不錯，當時從個人體驗來說，除生鮮以外的產品質量相對來說較差。相當於生鮮界的PDD。
呆蘿蔔2015底年創立於合肥。其模式為“網訂店取”的社區生鮮團購電商。在社區周邊開設門店，消費者通過“呆蘿蔔”App下單菜品，由呆蘿蔔集中採購、分量分揀處理後在夜間配送到相應門店，消費者按預約時間到店取貨。重線上，輕線下，線下店基本就是取貨店和部分生鮮。
商品上呆蘿蔔不自建供應鏈，採取直接和一級城批等渠道合作，以銷定採。雖然是減輕了庫存成本，當時也為後續發展埋下隱患。
2 發展，合肥戰場太狠
2016以來，合肥市場的上的生鮮之爭，逐漸激烈。除了需要應對已有的社區小店，還要面對其他入局者。
生鮮傳奇，誼品生鮮，呆蘿蔔三者都獲得了資本方的青睞，背靠強力資本支持，各自大力發展，開店。基本上三者社區店不超過1KM（搞不死你，我也要盯著你）。
其中呆蘿蔔2018年8月，呆蘿蔔獲得千萬美元天使輪融資後。為了突破現有的 競爭格局和更好的數據（給資本方看，為了獲得更多資本），於是創始人李陽邁出了走向懸崖的一步，建立杭州中心。
後面自述說此步是為了更好的吸引電商人才和市場佈局。
3 轉戰杭州
2019初，杭州中心成立，開始大肆招人，內部管理混亂。一句話“步子跨大了，容易扯著蛋”
看一下最基礎的數據支出，呆蘿蔔在杭州租的辦公場地某商業樓共三層，每層1800平米，大概六百個工位。“租金是按天算，一平米三塊九，物業費按月算，每平米八塊，半年一付。”算下來，一年的租金就要760餘萬，加上物業費一年近52萬，一共要800多萬。一年的房租支出的費用就相當於A股裡一些企業的年利潤了。
網傳，2019.6月獲得6.3億元A輪融資，先不說數字是否誇大。最少確定有A輪資本入場，肯定大於天使輪的數額。所以資金上不會太少。那為何在11月份會暴雷，關閉杭州中心呢？
團隊配置： 杭州中心的建立，不僅沒有改變呆蘿蔔的市場格局，反而導致陷入泥潭。技術沒有改進，成本急劇提升。 所以大廠人員不一定合適創業團隊（這個觀點我在其他文章中也說過），有可能會坑的很慘。我拿到了現金，企業生死我不是太關心，做大了我NB，做死了，我換下一家。
人才邏輯： 杭州電商人才多，那是現在。為什麼多？因為有阿里和淘寶，不是因為杭州有電商人才才出的阿里和淘寶。如果企業連這個邏輯都認知不到，那花錢買教訓也是應該的。
商業模式： 說是在合肥已經驗證了商業模式，基本獲利。從總體上某時間端我不否認。因為呆蘿蔔利潤不僅由C端消費者收入，還有加盟費收入。如果只看呆蘿蔔單店收入，去除平臺補貼，是否真實盈利，保持懷疑。
單店才是生鮮電商基石，如果單店無法長久盈利，那麼這種模式就不是一個可靠的商業模式。 對比生鮮傳奇，每個店基本要做到自營持平。我所在的小區店鋪2018年，年流水好幾千萬（據說是合肥最高的單店）。
初創企業財務管理：
大量的資金流入，那麼初創團隊核心成員，是否可以從中獲利。利用各種手段，先獲利一波。
此項完全屬於底層人員主觀臆 ^6^。
4 資金斷裂
大環境
2019年，本來就是資本寒冬，地主家也沒有餘糧了。作為一家創業公司，已經有了大額資本入場，更需要認清未來形勢，及時調整發展戰略，生存為主。 這2年，被資本方拖死的企業，數不勝數。
如果不能自己造血，那麼在燒錢的道路上，需謹慎慢行。
市場預期
為了持續獲得資本關注，必須有優秀的市場數據展現。不斷的開新店，不斷補貼店鋪，擴大市場，製造數據。一旦市場預期無法達到理想狀態，資本方就會掉頭而去，導致企業融資困難。
團隊配備
杭州中心的建立，不僅沒有達到預期目的，還導致成本極大的增加。以高於市場水平薪資招聘員工，管理上的落後，導致團隊無法正常高效的工作。幾乎可是說錢丟水裡，不見聲響。
5 復活之路
關閉杭州
11月28日晚，呆蘿蔔合夥人劉峰在朋友圈發文，呆蘿蔔杭州中心正式關閉。 擺脫了一個燒金大窟窿，收縮市場規模。降低成本，為合肥重啟留購資金。
重啟合肥百店
處理好杭州團隊後，在合肥市場上挑選優質的的百家門店，重新開業。 以嘗試將手上資源盤活，尋找出路。
其實這裡是存在問題的，在前文提過，呆蘿蔔不重視個體店的實際盈利能力。那麼這重啟百家店是否可以盤活資源，是一個很大的疑問。
餘額使用策略
為了防止用戶擠兌，在合肥重啟運營後，關閉了線上餘額使用通道。甭管什麼藉口，實際就是防止擠兌和為了獲取資金流，封閉了餘額通道。
具體後面怎麼開啟，什麼玩法還不知道。但是隻要想運營下去，餘額基本上不會打水漂的，最少現在來看還是有機會上岸的。
政府支持
呆蘿蔔暴雷後，合肥地區政府還是比較積極的促成重啟的。維護消費者利益，和就業崗位來說，合肥政府給出了一定幫助。
雖然呆蘿蔔合肥重啟了，除非大的資本流入，否則只是在垂死掙扎，必將GG。 此文為證。
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