2003年，發生了華為歷史上最為重要的一件事情：任正非打算以75億美金將華為賣給摩托羅拉，雙方合同都簽字了，結果摩托羅拉董事會人事大變局，新CEO直接否決了這筆交易。
故事是這樣的：2000年初，隨著網絡公司泡沫破裂，華為也面臨著嚴重危機，重金押注CDMA，錯失小靈通，接班人李一男出走，另立山頭。任正非更是癌症動過兩次手術，加上母親離世，更是患上抑鬱症。
任正非後來回憶說，“有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。”正是在這樣艱難的情況下，華為和摩托羅拉開始了收購談判。
當時，摩托羅拉的總裁是扎菲.羅夫斯基。這位老兄在電信行業中深耕了數十年，他深知華為的價值，華為的強項是電信運營商的核心網，而這正是摩托羅拉的短板，所以兩者可以形成很好的強弱互補。
正是基於此，扎菲.羅夫斯基極力推動這次的收購談判。
經過一年半的拉鋸戰，直到2003年12月，最終敲定了摩托羅拉以75億美金整體收購華為的方案。雙方在海南亞龍灣的喜來登酒店簽訂了收購合同，所有的手續都辦完了，只等摩托羅拉董事會的批准，所有的談判人員都在酒店買了花衣服，在沙灘上比賽跑步、沙灘排球，等待批准。
可就在這個時候，摩托羅拉董事會人事安排風雲突變，本來總裁扎菲羅夫斯基是CEO呼聲最高的接班人，可董事會突然在2004年1月5日，突然宣佈由愛德華·詹德出任CEO，扎菲羅夫斯基黯然出局。詹德一上臺就否決了這次收購。詹德是投行出身，既不瞭解電信業，更不瞭解華為，而且也不重視中國市場。他認為花75億美金收購一家不知名的、還沒有上市的公司，顯然價格太高了。
彼時，摩托羅拉是年收入267億美金的龐然大物，而華為2002年的收入勉強邁過200億人民幣的門檻，兩家公司體量懸殊巨大。但從那之後，兩家公司的命運都被改變了。
到2018年，華為己經成為年收入超過1000億美元的全球頂尖高科技公司，而摩托羅拉景況是江河日下，手機業務更是兩度易手，先是出售給了谷歌，谷歌又將其出售給了聯想，成為了一家專注於公共部門的通信公司，兩者的實力對比完全顛倒了過來。
單純從談判過程來看，華為失敗了。但是從結果來看，華為堅持過來了，超越了。但是華為成功的結果是經過十幾年的沉澱，從長遠來看，當時雙方爭執不休下的各種條件，過後看起來可能根本不值一提。
無論成敗，永遠不要低估一場談判對於企業未來命運的影響。
在國際貿易中也面臨很多談判，但是真正的談判不是誰輸誰贏的結果，“共贏”才是我們的目的，在解決雙方共同問題的同時，實現你我聯合利益的最大化。
作為供應商，我們想要的是：以更高的價格賣出儘可能多數量的商品；
作為採購商，他們卻想的是：以更低的價格買到合適數量的商品；
於是談判尤其重要。
很多業務員認為只要將產品賣出去，甚至以高於市場的價格賣出去，是業務員優秀銷售能力的表現。從表面上看，我們似乎是贏了。
而客戶無法將高於市場價格的產品再次銷售出去，產生良好的銷售反饋，他的生意沒有生存發展空間，他就不會返單，或者即使他返單，發現我的價格高於市場價格，那麼他也不會再找我們採購。所以從長遠來看，我們其實是輸了。
再如果客戶利用各種壓價手段迫使工廠以極低的利潤接下訂單。
從表面上看來，客戶似乎是贏了。而工廠因為利潤太低而以次充好，造成市場銷售不良，客戶的名聲和口碑也遭受損失。所以從長遠來看，客戶其實是輸了。
我幫客戶解決問題、實現目標的過程，而我在解決客戶問題的同時，我的問題也得到了解決，達到了我和客戶雙方之間共贏的目的，這才是談判的意義。
我是簡，略懂貿易和職場
