導語：2017 年 11 月 22 日，李開復在《經濟學人》雜誌的 The World in 2018 特輯發表專欄文章，結合出行、零售、教育等領域，描述了 OMO 給生活帶來的改變。教育行業作為文中的最後一個例子，在李開復的筆下被如此闡述，「語言學習在中國十分盛行，未來的語言學習將會把外籍老師、本地助教、自動化軟件和自動化硬件連接起來：由外籍老師負責遠程授課，本地助教負責活躍氣氛，自動化軟件負責糾正發音，自動化硬件負責作業和測試評分。通過對 VIPKID、盒子魚以及七天教育的投資，我們已經幫助他們在中國的學校和培訓中心實現了這種模式。」
李開復肯定沒想過，有一天 OMO 在教育行業會如此之火，且為之搖旗吶喊的不是年前上線了大米網校的 VIPKID，也不是強調 AI 產品下沉的盒子魚，更不是自 B 輪融資後便鮮有發聲的七天教育，而是幾乎所有受疫情衝擊想要轉型線上的線下教培機構。
1 美團可以定義 O2O，誰能定義 OMO ？
OMO 是英文 online merge offline 即線上線下融合的簡寫，2019 年才在教育行業有較大聲量。在教育行業的範疇裡，OMO 尚不是一個足夠清晰的概念，各家教育機構的打法也不盡相同。
2019 年 4 月 18 日，彼時尚未更名為愛學習教育集團的高思教育宣佈完成 D 輪 1.4 億美元融資，愛學習教育集團創始人兼 CEO 須佶成站上演講臺，宣佈未來 5 年將堅持 S2b2c 戰略路線，聚焦 OMO 新教育場景。須佶成在接受鯨媒體採訪時曾進一步釐清界定概念，「基本上 S2b2c 都是以 OMO 的形式出現的，但不能說我們是走 OMO 之路，更準確地說我們是在走 S2b2c 的戰略路線。」
愛學習教育集團創始人兼 CEO 須佶成
同月 26 日，精銳教育召開戰略發佈會，宣佈將投入 30 億全力推進教育 OMO ，其中 20 億用於技術升級。精銳教育創始人、董事長兼 CEO 張熙稱 OMO 並不是機會，而是涉及企業生死的選擇。2020 年 2 月 13 日，精銳教育應對疫情順勢推出精銳在線。2 月 20 日，精銳教育發佈 2020 財年 Q1 財報，明確提出要 all in OMO 。官方顯示，即使遭遇嚴重的疫情利空，精銳教育仍實現半個月純在線新籤現金銷售超 1 億，且預計整個 2 月份將實現 2.5 億 - 3 億元的業務收入，大部分來自精銳在線平臺。
精銳教育創始人、董事長兼 CEO 張熙
回到 2019 年 5月下旬，樸新教育創始人、董事長兼 CEO 沙雲龍表示「憑藉樸新教育獨特的收購整合模式，除了自去年四季度成立的在線教育事業部，我們期待進一步探索線上線下 OMO 模式的發展前景。」轉眼 2020 年 3 月，樸新教育公佈 2019 年 Q4 及全年財報時，明確表示 2020 年的行業戰略重點是順應行業 OMO 線上線下融合的趨勢，全面佈局教育發展模式，且已經為線下班課學員進行線上「週中加頻」，即在平時行課過程中，線上拓頻 2 小時課程。
實力雄厚的大型教育機構能提出「五年計劃」、「30 億投入」、「戰略重點」表明踐行 OMO 的決心，「小而美」的教育機構也在打著自己的算盤。單從媒體公開發聲來看，2019 年 9 月，成立了近 20 年的純線下 K12 教培機構京翰教育落地未來校區，進行 OMO 模式嘗試；2020 年 3 月，瑞思英語召開數字化戰略解讀暨瑞思在線小班課發佈線上媒體溝通會，稱疫情期間完成了 OMO 轉型；選師無憂獲 A+ 輪投資，強調公司將專注於 K12 教育 OMO 垂直電商平臺 ；少兒美育機構夏加兒宣佈完成 B 輪投資，稱將持續在美術教育 OMO 模式上發力，具體嘗試如在線音視頻內容與書本的結合。等等例子，不一而足。
總結規律，OMO 模式的擁躉中，既有行業龍頭，也有中小機構，既有 to B 的，也有 to C 的，既有此前主打 K12 階段線上線下剛需業務的教培機構，也要主營少兒美育、素質教育等非剛需賽道的教育機構。具體做法上，有的作為 S 端來賦能 B 端，有的重磅推出在線教育品牌，有的設置線上補充授課，有的開設線下 OMO 模式校區， 有的開設在線班型，有的則利用音視頻拓展課程內容……
動作或大或小，模式或重或輕，投入或多或少，各家教育機構對 OMO 模式各異的執行策略，折射著對 OMO 這一概念的不同理解。任何一個概念都有內涵和外延，如果以「線上線下融合」為OMO 的概念內涵，小到音視頻的結合，大到整個教學模式、商業模式的重構，都屬於 OMO 的外延。但進一步追問，如果僅在線上補充授課也算 OMO ，那 2020 年春天熱度如此之高的 OMO 和談論了這麼多年的混合式教學又有何區別？是又一次新瓶裝舊酒、包裝概念化？
這不禁讓人回想到 2011 年 - 2014 年，在移動互聯網領域，爭論不清的 O2O 定義。彼時 O2O 的玩家們，從自己的利益點出發，就 O2O 的特點、核心、前提條件爭論不休，混戰過後，而今人們再提 O2O，印象裡已約等於美團。再看當下時點的 OMO，定義權的爭奪戰同樣在上演。奈何 OMO 雖是老玩法，也是新概念，躬身入局的教育機構裡，都在探索，尚未成王敗寇，還沒有誰可以定義 OMO。而摸索前行的路上，耍嘴皮子工夫，爭論真假 OMO 並沒有多大意義。對每個喊著要推動 OMO 這一新物種進化成熟的教育機構來說，必須要回答的問題是：OMO 到底有沒有用？
2 提高毛利率或實際賣加盟，OMO 有什麼用？
OMO 有沒有用？尤其疫情期間，企業停工、學校停課、教培機構線下教學按下暫停鍵，為自救紛紛轉型線上。對教育行業而言，OMO 究竟是安慰劑還是特效藥？
新東方在線前 COO 潘欣發表《為什麼說當下教培行業的OMO是扯淡？》一文表示，OMO 之於教培行業目前大概兩個模式，一是面授機構弄點線上課程或測試混在面授課裡，其實就是提高自己毛利率；一是在線教育機構打著互聯網旗號「賦能」小面授機構，其實就是賣加盟。他直截了當地質問教育機構說，「OMO 的效果呢？這真的是一個謎。對你們的客戶，沒見哪個機構對外說自己 OMO 了之後，你輔導的孩子們是更多考上重點了還是提分更多了？對你們自己，沒見哪個機構上馬 OMO 之後，是營收增長更快了還是利潤更好了？」
新東方在線前 COO 潘欣
沿用潘大叔的分法，區分 to C 和 to B 的機構，讓我們以邏輯和實例闡述，看看 OMO 到底對教學效果和營收業績有沒有用以及這種利好是否可持續。
對 to C 的教育機構，OMO 的熱議與疫情密切相關。疫情逼迫著線下教育培訓機構主動思考，要不要增加或轉型線上？如果 OMO 模式行得通，不論疫情期間，還是疫情之後，線上線下兩端互補，無疑增加了抗風險能力。但如果僅僅為了抗風險，並不需要大動干戈做 OMO，保持十分充足的現金流也是一種解決方案。OMO 的優勢遠在疫情之前就已有體現。
從用戶角度來看，家長永遠在可承受經濟範圍內追求更好的教學效果和用戶體驗。單純的線上或線下教育方式是否能滿足所需？線上教學的優勢，在於打破時空限制，讓好老師「觸手可及」，並且依靠大數據和 AI 技術完成個性化教學，提高效率。線下教學的優勢則在於老師的陪伴激勵、學生之間的互動學習，可深化效果。線上與線下融合，從理論上來說，取長補短，能實現更好的個性化教學效果。 愛學習教育集團 CEO 須佶成就認為，「未來的教育機構沒有單純的線下教育，只要教育機構的規模擴大了，就必然要依賴於線上，教育機構可以提供線下學習場景，但是很多服務流程都要放在線上，也只有在線上，教育機構才能收集數據，才有更有針對性地提供服務。」
從機構角度來看，如果提供線上課程或測試，並未犧牲教學效果，提高毛利率又有何不可？甚至如果藉助 OMO 實現教學效果優化，勢必會形成口碑，帶來用戶增長，強化品牌效應。而 OMO 模式下，不論是線下機構開發線上引流輕產品還是線上機構開設線下體驗店，線下獲得的生源可以線上促活，線上獲得的流量可以導入線下，線上線下流量將雙向交織，互相導流，既能開拓彼此新的服務邊界、市場增量，又通過線下流量拉低獲客成本，還能提高線下店的坪效。瑞思教育董事長兼 CEO 王勵弘表示，小班課在瑞思的定位是流量入口。「我們的目標是希望學生上了我們的小班課後，能夠有興趣轉移到線下去上主課。」選師無憂CEO 李興也曾公開表示，目前其線下體驗中心已實現全面盈利，公司業績實現了連續三年三倍增長。他將其業績翻倍歸功於 OMO，「
由線下體驗中心的流量往線上導流，從而提升線下體驗店的坪效。」京翰教育集團總裁喻烜在接受鯨媒體採訪時分析說，「所有教學機構都在講坪效。原來線下一個校區能服務 200 人，現在通過線上接入一部分學生，然後把線上和線下教學做一些排列組合，那一個校區就可能服務 400 甚至 600 個學生，這樣坪效就提高了，包括房租、地面設施在內的成本結構就被優化了。」還有一個生動的例子是東方優播。作為新東方在線旗下的 K12 在線單師小班課，據東方優播 CEO 朱宇表示，東方優播的線下體驗店不承擔教學功能，主要作用是利用低價入口班來宣傳引導和體驗。數據顯示，2019 財年，在新東方 K12 板塊的整體營收中，東方優播 35.7% 小於新東方在線 64.3%，但是東方優播的增長是 251.2%，遠高於新東方在線 42.3% 。為何？OMO 模式助力下沉。在線教育流量紅利瓜分殆盡，獲客成本越來越高，而佔比較大且分散的三四線下沉市場，成為教育機構的新增量。但下沉市場用戶對價格敏感，且對在線教育存在信任問題，故線下開體驗店招生，建立信任後順勢在線上課的 OMO 模式，便成為了教育機構在下沉市場的吸金利器。
東方優播 CEO 朱宇
對 to B 的教育機構來說，近年來線上線下融合有了具體可實施的落地場景。落地場景在哪兒？公立學校。教育信息化的如火如荼，給了教育 OMO 一大機遇。以往買教育裝備、做科學實驗室的財政預算，被更多地用於購買優秀的教育資源。雖然付款週期較長，但對於教育企業來說仍是非常好的收入。新冠肺炎疫情發生後，響應教育部「停課不停學」的號召，各大、中、小學建起空中課堂，OMO 的滲透率勢必要進一步提升。
通過服務公立學校的 OMO 方式，一方面教育機構幫助學校解決了技術平臺等痛點問題，另一方面又將穩定來源的學生大量地轉化到自有的線上品牌，且用戶價值及轉化率也非常可觀。除了服務公立校，to B 的教育機構也在加速合作。此前，在線英語賽道 OMO 合作模式最為普遍。因為合規且優質的外教師資匱乏，故諸如愛樂奇、飛博教育等教育機構，選擇線上輸出外教，通過技術平臺賦能線下培訓機構，實現線上線下融合。疫情發生後，K12 賽道最受關注。好未來旗下未來魔法校和樂外教啟動面向雙師課堂合作伙伴的避風港計劃，提供技術支持和課程內容。愛學習教育集團宣佈啟天空之城計劃，將產品、內容和服務等全面轉向線上化，支持合作機構進行 OMO 轉型。那此類通過技術平臺賦能線下教培機構的 OMO 本質是否是加盟？
回看 2019 年，經濟寒冬，加速行業分化，據企查查數據顯示，全國範圍內有近 12000 家教育培訓機構倒閉。在分化的過程中，大浪淘沙，品牌效應增加，加盟的契機到來，意義彰顯。 尤其當一線城市消費能力衰竭，三四五線城市能力尚在，加盟的信息便開始鋪滿 feed 流。而教育 OMO ，藉助品牌效應、師資優勢興起，與加盟本質接近。尤其疫情催化之下，由原本的平滑發展，變得一日千里、突飛猛進。
雖然 OMO 與加盟本質接近，但仍有兩大不同。第一，正如須佶成所說，「加盟要有一套標準化的管控流程和體系，合作方要按照品牌的運營方式，遵從品牌的服務特點。但愛學習更多是在做行業的基礎設施，跟合作方之間是合作，而不是控制。」第二，OMO 確可補足線下教育機構的短板，實現高效合作。尤其疫情期間，為解燃眉之急，線下教育機構藉助第三方平臺工具，用互聯網技術賦能老師和教務人員，進行全員使用模式和使用習慣的培養，是個不錯的 OMO 切入角度。盒子魚 CEO 黎小說就曾指出，未來教育行業會出現「教培分離」的情況，具體來說即做教育科技的不去涉足培訓的業務，專注於通過技術實現教學環節的高效、可控和量化；做培訓的不去搞教育科技，專注於如何讓一個老師去激勵和培養好學生。華和資本執行董事樓廈對鯨媒體記者說，「我個人感覺到的趨勢是 OMO 更適合以合作的形式去做。因為有些教育機構不擅長做線上，做線下這塊運營也是蠻重，如果可以進行合作，是一個很好的模式選擇。」
不論 to C 的教育機構搞 OMO 是否是為了提高毛利率，to B 的教育機構打著互聯網旗號「賦能」小面授機構是否就是賣加盟，疫情當下，任何可能跟線上相結合的方式都會得到階段性地發展。但當疫情結束後，在線教育的用戶必將有很大回落。屆時會有更多機構繼續堅定做 OMO ？還是更多機構選擇回到「舒適區」？
3 融合教學模式、商業模式、技術模式，OMO 怎麼搞？
選擇繼續做 OMO 還是回到「舒適區」，取決於機構的定位。正如 OMO 雖有一定的好處，但不是人人都適合搞。
多鯨資本合夥人葛文偉提出以年齡和交互為兩個維度來思考。從年齡維度來看，0 - 6歲沒有獨立的終端設備，會變成純移動互聯網用戶，在成人監控下在線遷移；18 歲以後人人有手機，也是純移動互聯網用戶；K12 領域，學校、家長不允許學生長期持有終端設備，一定是 OMO。從交互維度來看，如果交互的內容結構化、標準化，場景就只需要一個屏幕、一個攝像頭、一個麥，比如英語口語，長週期來看，一定在線，剩下都有可能 OMO。其中絕大多數的 K12 符合 OMO 的部分，知識結構複雜，學習場景不能線上交互，需要線下師生的場景。也有一部分，例如體育和遊學，沒法線上交互，永遠是在線下。這一思考方法也印證了目前推行 OMO 模式的教育機構類型：大多數是 K12 剛需教育機構。
多鯨資本合夥人葛文偉
對於適宜做 OMO 的教育機構來說，OMO 要怎麼搞？目前業界談論 OMO，主要聚焦在教學模式，把招生獲客、前期測評、學生上課、教學服務、教學結果評估等產品服務全鏈條打開來看，看哪些部分該在線上，哪些部分該在線下，從不同程度和不同角度來做教學模式的 OMO 。但寓樂灣創始人兼 CEO 劉斌立在接受鯨媒體採訪時指出，「企業如果要往 OMO 的方向去發展，其實線上線下教學手段的融合不是核心，
核心是商業模式和技術模式的融合。在 OMO 的發展過程中，首先要有一個能夠匹配的商業模式。」匹配的商業模式是 OMO 的前提，教學模式的融合是 OMO 的必需，而技術模式的融合則是 OMO 的底層支撐。2017 年李開復之所以提出 OMO 這一概念，便是人口紅利、移動支付的普及和人工智能技術的綜合結果。從技術角度來看，大數據、雲計算、人工智能等技術的快速發展為教育 OMO 提供了便利條件。其中尤以數據的打通最為關鍵，不論線上還是線下，唯有蒐集、處理、分析學生的學習數據後，才能針對性地給予個性化建議。但要想打通線上線下數據，需要技術，需要平臺，需要人才和資金。大公司尚且彈藥充足，中小機構又該何去何從？這也可以側面解釋，為何不少線下中小教育機構選擇接受「賦能」，與 to B 機構通力合作。伯索雲學堂CEO 陳志飛就曾在接受媒體採訪時表示，「教育行業作為利潤不高的行業（ 10% - 15% 算是比較普遍），成本管控至關重要。我們認為線上教學帶來效率提升的同時，支撐線上業務開展的教學工具在其成本佔比中不應超出 5%（ 哪怕對在四五線城市的機構來說也是一樣 ），否則機構的生存壓力會十分巨大。」
由此來看，教育機構落地 OMO 模式，需循序漸進、量體裁衣。無關機構體量的大和小，應不應該做 OMO，現階段適不適合做 OMO，以什麼方式去做 OMO，需要每家教育機構依據自家的實際情況去回答。尤其對於線下中小機構來說，在人人都喊 OMO 的當下，更需要保持冷靜。
4 結語
人類是一種非常熱衷造詞的生物，而歷史總是螺旋式上升。2008 年經濟危機爆發，教育行業同樣叫苦不迭，彼時悄然流行起了一個詞兒：直盟，而今已鮮有人提起。2015年，伴隨著各家的融資，教育 O2O 領域曾掀起一輪補貼大戰，後該倒閉的倒閉，該轉型的轉型。同理，OMO 既不是安慰劑，也不是特效藥，還只是一種尚在「臨床試驗」的熱門藥物。它不一定成為教培機構的標配，也未必成為教育行業的終局。商業世界裡，沒有一勞永逸的正確答案。拿起疫情這塊沉甸甸的試金石，每個教育機構都要捫心自問，找到那條真正適合自己走的路。
·本文轉載自鯨Media微信公眾號，作者李深白。
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