文章為作者原創，未經授權不得以任何形式在公眾號和其他媒體進行轉載，如需轉載請聯繫作者授權。
歡迎把文章轉發給好友和朋友圈分享！
推薦相關文章閱讀，請點擊下面鏈接：
質量管理之行 進料檢驗和SQE（供應商質量管理）的職能區別
流程篇 第1部分 2/2
目錄
一、流程的作用
二、過程和分過程Vs作業標準
三、掌握每個流程的本質和關鍵點/重點
四、流程和體系架構
五、流程策劃時需考慮的原則
六、流程文件的策劃
七、如何確保流程策劃的完整性
八、流程策劃時的注意事項
九、流程接口
十、流程文件編制的最基本原則
十一、文件複雜程度的檢查
十二、文件如何才能容易看懂
十三、流程的內容
十四、流程的目的
十五、目的一般表達方式
十六、流程的績效指標
十七、流程範圍的描述
十八、術語定義
十九、職責權限
二十、職責權限的編寫技巧
二十一、管理職能的發揮
二十二、文件內容
二十三、管理或審批層級設定
二十四、批准的作用
二十五、審核的作用
二十六、文件的更改履歷
二十七、流程的模擬運行
十三、流程的內容
流程內容一般都包含：1、目的；2、範圍；3、術語定義；4、職責權限；5、文件內容；6、相關文件；7、記錄，以及更改履歷；根據需要考慮是否增加過程流程圖和過程績效指標。
十四、流程的目的
通過這個流程想達到什麼目的和效果？最基本需要考慮的是：想達到什麼效果？顧客有什麼需求和要求？公司領導有什麼要求和期望？想解決什麼問題，想規避什麼問題，就是流程的目的。這也是流程的輸入。
目的有幾個層次，想要幹什麼，想解決什麼，解決這個問題有什麼用？也就是說表層目的，深層目的，再層次目的。也就是為什麼要做這件事？做這件事的誘因是什麼，為什麼要做，不做行嗎？目的是什麼？通過不同的層次把流程的目的描述出來。
策劃一個流程，流程的目的可以通過以下幾個維度去考慮：
1、想達到什麼效果？
2、反過來說想規避什麼風險？（解決什麼問題）
3、顧客需求是什麼？流程現狀是什麼樣？流程輸出結果什麼樣？還有什麼風險？
4、或者說，現狀怎麼樣？想通過流程把現狀改善成什麼樣？或者說，通過流程提升了什麼？改善了什麼？
流程文件的所有內容都是圍繞著目的展開的，流程的資源配置和作業方式都是和目的相關聯的，所以流程文件的目的寫的好不好能夠直觀地體現編制人員的水平。任何事情的本質都是簡單的，所以流程的目的也不是複雜的，更不是空泛的和理論的。
流程的目的還有明確職責，職責分工，標準化，經驗沉澱等，但是這些目的和作用不必在“目的”中重複，因為每個文件都有類似的作用，屬於不說也應該知道的流程必備屬性。
十五、目的一般表達方式
通過幹什麼，達到什麼樣的效果，以便……確保……或者說防止什麼發生。通過層次的逐步加深串起來。除上述之外的作用還有僅為了做規範而做的文件，例如有的文件規範的目的是減少變差，減少不確定性，一般情況下不會涉及到此類文件，這是最基本的流程目的，每個流程的設置都是有明確的輸入或者特定的需求。
目的寫的好不好可以進行驗證，通過內容看目的，可以看過程能不能夠滿足目的，若是流程的內容不能夠滿足目的，說明流程的內容不合適。
文件評審時，通過流程目的、範圍、職責、就能知道流程的大致內容，然後再結合流程文件內容可以輕易看出文件的質量。
任何事情都需要先考慮目的是什麼？期望是什麼？包括顧客期望和領導的期望，更深層次的要考慮公司經營、社會的期望是什麼。
十六、流程的績效指標
根據流程目的，顧客和相關方的需求，轉化為過程績效指標。過程績效指標是對流程預期效果的量化描述，是和流程目的相對應的。
是不是每個文件都設置績效指標呢？對於二階層次的流程是需要過程績效指標的，其他的分過程或三階文件需要視情況而定。
十七、流程範圍的描述
範圍就好像是給流程的應用範圍劃一個圈，屬於這個圈子範圍內的情況就適用於這個流程，圈子外就不適用了，所以流程範圍可以作為無形接口，即什麼事情適用於這個流程，在流程範圍內可以說得很清楚。比如採購流程的範圍在採購程序文件中定義後，被採購流程支撐的其他流程，不必在流程中特別說明採購需要按採購流程執行，因為採購流程屬於通用的支持流程，至於採購申請責任和申請時機這些細節可以在各個流程文件中體現，這是每個流程不同的地方，採購手續按採購流程，這是相同的地方。
範圍也要從不同的角度去說，可能是一個角度，可能是幾個角度，例如：職能（約束什麼職能）、地點、流程發生順序、什麼階段，幾個角度要結合著用，容易理解，也沒有盲區，有時若不結合幾個維度去描述流程就容易出現漏洞。
地域和單位可能是範圍的一個維度，要是文件的範圍都按地域和單位寫的話，這個文件的範圍可能差不多，沒什麼區別。範圍需要從幾個層次寫，體現的時候融成一句話，體現的是什麼事，什麼地方，什麼時機，什麼情況適用於這個流程，這個就是流程的寬度或範圍，但是描述範圍的角度不一樣，跟描述流程目的一樣，有時候一個角度不行，需要從幾個角度去切入，把範圍說清楚。
範圍的描述要精準，用精簡的一句或幾句話串聯描述。範圍要涵蓋的全，要涵蓋的準，確定流程的邊界是什麼，通過從時間的範圍、空間的範圍、職能範圍等多個角度結合使用，可將範圍劃定的精確，且不會有漏洞。通俗地說就是這個流程解決哪些事，或者哪些事哪些情況需要執行這個流程。
流程範圍之間要銜接，並且各個流程的範圍要能覆蓋整個管理體系，因此這也就涉及了體系的完整性和各個過程之間的接口。
十八、術語定義
首先考慮的是術語定義的目的，將術語定義出來有什麼用，目的和作用可參考如下情況：
1.文件內通篇都在用的，解釋一下方便人更好的去理解；
2.不解釋別人不明白的術語需要單獨解釋；
3.想推廣一個術語，雖然文章中用的不多，但是想讓大家有一個共同的語言也可以將此術語列出來；
4.適用於整個體系的術語，在質量手冊中定義；或者說很多個流程都適用的術語，在上一層文件內定義；
備註：從保密角度考慮，可以形成符合公司文化氛圍的術語，這些術語在具體的或特定的文化和氛圍下才能被理解，以防止競爭對手學習。
豐田公司的大野耐一曾這樣說過：我們的初衷是找出一條適合於日本經濟環境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地瞭解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。我們經常聽到別人講，豐田生產方式及其運用手段“看板”，似乎有它的秘密。
補充閱讀文章：豐田的隱形競爭壁壘:人財機制 文/劉永選
據說福特前總裁裡德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對裡德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀後，張富士夫問道，你有什麼感想？裡德說，沒有看到什麼特別的地方。裡德很失望，沒能看到自己渴望的奇蹟。事後張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員！
這個故事道出了美國企業幾十年學不到豐田的道理。一家美國大汽車企業的高管曾坦誠，他們經過二十年的赴日考察，才發現豐田高效生產系統的背後是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什麼是“人財”而不是“人才”，故意採取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認知壁壘。包括“Muda”、“Just in Time”、“自働化”等獨具的語言，無法找到對應漢語，這都註定會“矇蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓。
其次，人財機制作為一個複雜的知識體系，內含大量的隱性知識，難以編碼、公開描述、直接供人學習和模仿的。如果能夠實現員工之間隱性知識的整合，那麼就可以提升組織價值創造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創造持續競爭力的戰略資源。顯然豐田做到了這一點，其人力資源高級管理總監松原明雄說：“我十分肯定的相信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺獲得。我們經常讓有經驗的老員工將這些豐田直覺以口傳心授的方法傳遞下去。”豐田的領導者很強調隱性知識向顯性知識的轉化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為隱性知識在汽車工業中很重要，他說：“我們不停地努力創造專家技術。將人類的隱性知識轉化為說明書，轉化為機器、信息技術和機器人技術。”所以，即使不說豐田的人財機制是學不到的，也至少可以說，我們學習到的人財機制是打了折扣的。
最後，即使完全實現了知識的顯化，其移植又將成為一個艱難的過程。“知道”不等於“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什麼”難得多。豐田能夠歷來都以一個開放的姿態，歡迎世界各地的考察學習，就是這個道理。GE也從不吝惜公開其商業理念，傑克•韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機密在於‘How’而不是‘What’。雖然他們知道了我們的商業模型，但卻無法模仿我們的‘Hows’”一位得到諸多世界500強推崇的管理諮詢專家多弗塞德曼寫了一本書，叫做《HOW時代：方式決定一切》，他認為，“What”容易山寨，“How”卻無從複製，“How”時代必將終結“What”時代，“How”會決定一切！
豐田人有強烈的“問題第一”的意識。豐田生產方式創始人大野耐一喜歡這樣句話：“不帶先入之見、頭腦一片空白地觀察生產車間，每遇到一個問題反覆問五次為什麼。”現地現物還衍生了一種理念“渴望試驗”和“行動優先”，這是豐田特色的精髓。試驗與行動對於隱性知識的生成非常重要，主觀的洞察力、直覺和預感等隱性知識，只可能在行動與體驗中生成。
十九、職責權限
職責的作用是用來給原則、給方向、給框架、給範圍的，與內容裡的具體職責不完全一樣，與內容是相輔相成的，具體流程內容不可能細到沒有漏洞，通過職責權限的劃分可以在流程未做要求但發生問題了可以找到對應的責任人或部門，即流程內容的漏洞可以靠職責彌補。通過定義職責權限可以在問題發生之後找到相應的部門，這樣可以防止各部門推脫責任，產生內耗。想一想，某些工作是否有職責模糊的任務，說不清到底由誰負責？或者說，一個好的體系流程應沒有或儘量減少職責不明確、職責模糊、職責交叉衝突的地方。
職責承接的是職能定位，職責需要靠任務支撐，即履行某一職責可能需要完成很多工作/任務。
職能定位==》職責==》任務==》步驟或具體活動
文件內容中的“職責”屬於具體的步驟和細節，不需要把流程中具體的工作細節全部羅列到職責中，對於需要特別強調和提醒的內容可以特別考慮。職責不變但是流程方式可能變化，即流程的細節可能變化，甚至說任務不變但任務的步驟也可能變化，所以文件中第4部分的職責權限，和第5部分中的具體工作的“職責”是有區別的。
職責描述的要點：誰負責什麼事/任務，在這件事中發揮什麼作用？達到什麼效果或做到什麼程度，這樣才能確保職責清晰。這樣能界定這件事誰負責，發揮什麼作用，起到什麼效果。例如審核、批准、會籤、評審、追蹤，組織、確認、確保、檢查等。
事情的細節在文件中體現，方式方法可能不同，或者根據內外部環境發生變化，即便事情的細節變化，但這個事的職責一般不會變化，而且職責是和部門/科室職能定位和價值發揮相承接的。
原則是規定職責範圍，框架，能彌補文件內容裡邊沒有規定清楚的地方，即文件內容的漏洞，可在職責這裡圈住。最基本要求是從職責定義層面，所有事情都能確定責任。另外就是一看職責，就知道一個部門在這個流程裡是幹什麼的，起什麼作用，通過職責就能知道流程大致的內容，所以流程文件編制時，先說職責，再說流程具體的內容，也能有助於文件的閱讀效率。
還有就是一件事選哪個部門負責比較合適呢？ 確定職責的原則是：找合適的人幹該乾的事。或者說從職能強相關確定任務的職責。職能必須定好，要不流程有問題，難被執行。職責確定需要考慮和職能以及任務的相關性，資格，投入產出，效率等。即有利於流程的執行，方便執行，有效率，資源更能發揮價值。
職能職責分工基本原則：
1、在業務文書或部門科室職能定位；
2、資格能力要求；
3、輸出的質量和效率；
通俗地說：目前是誰負責？誰有能力？誰做得更好？誰負責更合適？
二十、職責權限的編寫技巧
職責權限需根據流程的目的和範圍進行分配，職責權限的定義或分配好比是分兵派將，如果把職責權限定義不合理，或者職責模糊、不明確、交叉、重疊等會產生內耗，甚至有問題但沒有部門負責，所以在流程策劃時，一定要職責分工合理且清晰，要不然流程效率會降低，會有潛在風險。如果把一個流程當做一件事來策劃，先思考做這件事情都需要哪些人哪些職能參與，然後“排兵佈陣”。誰是主責部門？誰是參與部門？主責部門和參與部門各自發揮什麼作用？尤其是主責或歸口部門的作用要特別注意，如何設置歸口部門的職責，以充分發揮歸口部門的作用，這關係到整個流程的績效達成。也就是說既然過程所有者擔負著過程績效指標，那麼過程所有者在流程中發揮什麼作用才能確保過程績效指標的達成？
進行職責權限分配時要思考為什麼把這項任務劃分給這個部門？分給其他部門是否更合適？分給其他部門為什麼不合適？原因是什麼？有什麼好處？怎麼才能提升效率？
1、此任務或職責在其部門職能定位的框架下；
2、需要此部門的專業能力，其他部門專業能力不足以完成此任務，但是需要注意的是，其他部門是否需要應該具備這些專業；比如生產部門不良品流入到客戶，所以讓品質部門進行檢查，思考一下，舉例：生產部門為什麼檢查不出來不良品？生產部門按職責應該具備檢查能力，應該將不良品發現的，所以這種情況就不能因為生產部門未發現不良，就讓品質部門進行檢查，因為生產部門應該具備檢查能力，且應該能防止不良品流出。該做的、且應有能力做好的事情，如果沒有達到預期效果，就應分析為什麼沒做好，而不是簡單地就是增加檢查和監督，這容易產生資源和管理浪費，且不利於良好氛圍的建立。
3、專業和業務相近或相關性強，能提升有效性和效率；A完成一件事需要一小時，但是B基於資源、能力或其他條件，10分鐘就能完成；通俗點說，舉手之勞，順手就把這事做了，這時需要考慮誰做這事更合適。
職責權限可以按部門寫，也可以按科室寫，甚至是按崗位寫，尤其是一個部門有很多科室，如果職責都定義到部門這個層次，但從文件上看不出屬於哪個科室，這會影響文件的執行效率，所以職責需視實際情況定義到合適的層次。但是文件內容中具體工作的職責一般能具體到崗位就到崗位，文件的作用是為了對流程做規範，通過責任到崗位可以提高流程的效率。比如一個科有幾個崗位，如果文件只將具體職責定義到科室，那文件的執行效率會降低，應該將具體的內容定義到具體的崗位職責，以有利於文件的執行。或者說一個科室也應該有明確的分工和崗位劃分，這也是流程的基礎條件，這也是組織架構設置和流程策劃的關係。
有一種特別情況需要考慮，比如有的設計部門，下屬的科室是按產品分類的，各個科室的性質相同，這種情況按部門制定職責，因為各科室的業務性質是相同的，所以可以直接寫部門的職責，按各個科室寫職責反而影響效率。
職責權限要明確做什麼，要有脈絡，要有框架，同時還要明確有什麼權限，還要有聯繫和順序關係，儘量按順序寫，讓人一看職責權限，就知道流程大體都有什麼內容，職責權限的內容要有承接，簡單的幾句話就寫完了，並且概括所有的工作。
有的事情可能需要好多個部門一起分工完成，不是所有的事都能管到，這樣可能也管不過來，過程所有者或歸口部門抓的是“總”，綱舉目張，抓哪些活動才能把整個事情的“總”抓起來呢，這就需要根據流程的內外部環境和各要素之間的相互作用去策劃和評估，確定歸口部門的職責和作用，以發揮過程所有者的歸口價值。
如果一件事情由一個部門或兩個部門就能解決，但是找好多個部門一起負責會把簡單的問題變複雜，反而降低流程效率。不要簡單地認為投入資源多就能提升流程效率，參與某一個活動但不能發揮價值或者不起什麼作用，只會增加成本降低效率。更不能為了一起分擔責任，或者一件事多找一個部門分擔一下責任，甚至有法不責眾的心理，那更加影響流程效率。在流程策劃時需思考每一件事應該由誰負責，或者說一件事的參與部門都起了什麼作用和價值，這也是增值思維的應用，從職責和價值兩方面綜合評價需要投入的人力資源或管理資源。
二十一、管理職能的發揮
流程中總會有這樣的情況，為了降低審批層級而減少審批。比如有主管，科長，主任，部長，副總等管理層級，但如果層層審批，那麼流程文件被一串管理者審核批准，好像特別影響效率，再說也不太好看，一件事需要這麼多層級審核批准，好像這個企業管理層級很複雜，管理效率低，所以不管實際有幾個管理層級，統一硬性規定審核不能超過三個層級，或者不能超過幾個層級，這有點捨本逐末的感覺，想一想，組織架構設置實際有5個管理層級，但只能讓3個管理層級審核批准簽字，在實際工作中難道其他兩個管理層級未參與工作或未發揮管理作用？真正的問題是管理架構和層級設置不合理。如果實際需要5個管理層級，那就別追求表面形式，為了降低審批層級而降低審批層級；如果實際不需要5個管理層級，三個管理層級就能滿足實際需求，那就合理優化管理架構和層級，而不是通過減少審批層級而掩藏問題，其實通過流程的審核或梳理也能發現組織架構不合格的問題，從而優化流程的效率，即通過組織架構的調整優化流程。
如果管理層級合理，那麼在流程策劃時需要考慮每個管理層級如何在流程中發揮作用，需要各管理層級發揮什麼樣的作用，如果實在想不出應該給管理者安排點什麼事，那就有可能是管理複雜，管理架構設置有問題或有浪費。但也不能為了掩蓋管理架構的不合理而給各級管理者安排任務，為了證明管理價值而審批簽字，但只是為了簽字而簽字，而在簽字的同時未起到任何管理作用。所以在流程審核和策劃時要有“增值”的意識，詢問每個崗位和管理層級的工作內容，以識別其作用和價值。需要根據實際情況和內外部環境明確每項任務的審批作用，合理降低審批層次，發揮審批的實際價值。想一想，一個報告，一個表單，審批的作用是什麼？有的是風險決策，有的是資源分配，有的可能就是知悉！
審批簽字過多的另一個原因是，比如一份報告或方案本來應該是科長或部長編制，副總審批，總經理批准，但是實際是由職員或主管編制，如果按管理層次逐級審批上去，就會導致一份文件審批層級過多。如果是科長或部長將思路交代清楚由職員代筆編制報告，也是可以的，但是文件編制者簽字還是應由科長或部長簽字。
二十二、文件內容
文件內容是承接流程目的，流程範圍，以及職責權限的。明確為達到流程的目的需要做什麼事情，在流程策劃時先把流程圖拉出來，明確流程的主要思路和主要任務，同時把工作順序確定出來，流程按順序編寫，使流程簡單易懂，方便理解，提升流程的閱讀效率。注意，流程圖的主要目的是對過程進行分析，明確流程的思路和框架，明確每個步驟的輸入輸出，變量以及風險。
有些任務的順序是很容易確定的，有的任務之間的順序是不太容易確定的，任務順序的原則如下：
1、自然的順序，屬於很容易確定的，一般按照時間的先後順序即可，根據經驗、習慣、常識就能確定的；
2、前提條件、準備工作性質的任務放前邊，即做一件事的條件和原則性質的先說清楚，再說具體的事情，符合閱讀習慣；
3、從輸入輸出確定先後順序；
4、從邏輯上確定順序；
5、對於並行工程的任務需要特別考慮。
備註：流程的順序有時候從時間維度看不出來，但是從邏輯順序上有先後的順序。本質原則是：先有什麼再有什麼。時間上看不出先後順序的案例：APQP中產品設計和開發、過程設計和開發兩部分開啟時機是一樣的，即產品設計時需考慮製造可行性，是否可行需要分析製造過程。
在明確和梳理流程圖的時候，就已經確定流程的開啟時機，開啟條件，輸入渠道或方式，這也涉及到流程之間的接口，即各個過程之間的輸入輸出關係，以及過程之間的範圍劃分。一個流程的開啟時機和條件是整個流程的開始。
流程開啟時機和條件，或者流程的開啟輸入確定後，按照輸入輸出的原則進行流程各個步驟的詳細策劃，各個步驟的策劃可以按照“烏龜圖”的方式進行分析。或者說流程都包含哪些分過程或步驟，然後策劃和分析每個分過程或步驟的輸入、輸出，由誰來做，做的方式和方法，資源，時機和週期，監視和測量，需要達成的效果等。
識別並確定和此過程有關的管理過程和支持過程，或者說評估此過程是否需要管理過程和支持過程，這是用增值的思維來審視過程。確定各過程間的相互關係，設置過程與過程間的接口。流程的內容與內容之間也要有承接，假如流程中的內容不能與流程裡的任何內容都沒有一點承接，那麼這個內容有可能是不增值。
為保證流程達到預期的效果，以及規避過程運行的風險，需要設置的檢查點，對過程進行監視和測量，以便進行管控。好的流程都是一個PDCA的過程，在流程中要考慮PDCA是怎麼實現的。
設計或策劃流程的時候也要考慮流程的運行成本，好的流程浪費少，運行成本低，便於管理（流程的增值審核可以發現浪費或不增值），並且能進行流程的自我修正和閉環。例如：一件事可能需要很多部門參加，不能說這件事需要5個部門，5個部門挨個管，另外一件事需要另外5個部門就又挨個去管，那樣管不過來，會把簡單的事情搞複雜，不論哪一件事，正常人問這件事都是：這件事誰負責啊？所以確定有一個部門負責這件事就行了，這是從職能職責上確保流程的運行，讓這個牽頭人推動整個過程的開展，通過各個環節的輸入輸出去承接起來，各種環節的輸入輸出也是推動力，再通過檢查點去監控過程，比如在預計完成時間之前或節點進行確認或追蹤，至於過程中的細節運行需要通過各環節的推動，管理的時候只需要管制這個負責人就行了，這樣可以降低管理成本，也能提高流程的可運行性。如果再補充一點，過程績效指標就是過程所有者的推動力。
總結起來流程運行在內部有三個推動力：
1、職能職責的明確，防止因為職責模糊導致有的事情出現管理漏洞；
2、各個步驟之間的輸入輸出關係，也是流程內部的顧客和供應商關係，明確每個步驟的職責和顧客要求；
3、檢查點的設置；
4、過程績效指標的約束，這主要是過程所有者的責任；
二十三、管理或審批層級設定
編制體系文件的時候流程中涉及的具體工作應由誰審核，誰批准也要考慮清楚，審批權限也不是隨隨便便就定的，也要從流程的流暢性、可執行性、風險、經濟性等多方面考慮。比如有時候因為公司內環境的原因，有的事情或方案籤批的管理級別低，會導致不被重視，所以影響流程運行的流暢性。就好像有的公司什麼事情都需要老闆或總經理簽字才能被執行一樣，或者什麼事都要老闆或總經理親自拍板/決策才能被落實。
比如拿一個方案的審批當案例：這個方案涉及到誰？方案裡邊需要什麼資源和支持，需要什麼信息？需要什麼職責，這個要在方案模板的表單裡描述好。信息是承接的，如領導批准方案，領導需要什麼信息作為批准的依據和輸入？如投資和效益，對顧客的影響等，即領導批准前需要什麼信息，這些信息需要在方案或表單裡體現，要讓領導簽字有依據有參照。領導批准的是資源和職責分配，以及風險的決策。比如是公司級別的風險，那就需要公司級領導的審批，如果是部門級別可以決策的事情，就是部門級領導審批。
在體系文件中需明確每項任務的審批、會籤、評審等的作用，讓大家都知道各種簽字的目的和作用，尤其是在每件事中的具體作用。至於設定哪個管理層次誰來簽字，需要看流程的實際需要，這個比較考驗流程設定人員的水平。比如一個產品的設計審批，如果有不同的設計方案，各個方案各有利弊，有不同的風險，如果涉及到公司級風險或影響公司的經營決策，這時可能需要公司級的決策審批，如果是僅僅方案的合理性，就是技術可行和風險的審批，決策審批和技術審批是有區別的。
二十四、批准的作用
屬於決定或決策的作用，表示批准後就可以執行了，可以分為以下幾種需求：
1、資源分配和投入的決策：領導的基本作用是對人、財、物的合理分配，比如需要增加個崗位或者定崗定編外的招聘等，就不適合部門層級的批准了，如果是編制內的補充，在沒有特別情況下，部門層級批准也無可厚非，簽到更高級別意義也不大。尤其是花錢的批准，投資的批准等，這些適合於高層管理者批准。
2、職能分配和任務分配：一種情況是策劃時的職能職責定位或分配；還有就是兩個同級別的部門，沒有權利去指揮同級別部門，所以跨部門跨職能的需要更高層次批准。
3、風險決策；日常的事情幾乎不需要管理者過多關注，但是有風險的時候就需要管理者決策了，比如部門級別的風險，部長決策，公司級風險，總經理決策，需要根據風險等級策劃批准層級。
4、技術決策：對於技術決策就由技術的最高管理層級批准，正常情況，比如部長級別從資格要求設置上是懂技術的，那就部長批准，如果副總或總經理不懂技術，那批准也沒什麼意義。如果技術方案有風險，批准層級需要相應地上升，即便是總經理不懂技術，但是技術風險是對公司影響很大的，屬於公司級風險，那也需要總經理批准。
5、不確定決策：確定的事情按照既定規則或流程就能運行，對於不確定的事情就需要管理者的價值發揮了。
6、經營和管理決策：影響經營和管理的，比如供應商的報價審批，供應商的選擇等，這些都是對成本和利潤影響很大的事情，一般需要總經理級別的批准。
7、信息傳遞性決策：只是通過管理者簽字，讓管理者知道這件事的狀態或完成結果。哪些事需要哪個管理層級知道呢？這需要根據實際情況確定，不是隨便就籤批到高層。
決策形式一般有以下幾種情況：
1、既定流程的表格或OA流程的批准；
2、通過會議的形式形成會議紀要，對會議紀要進行批准；
3、專門的方案或彙報資料；
二十五、審核的作用
一般是檢查、複核、核實等作用，還有就是對方式方法的把關，是對細節的管控，對有效性和效率的審核，對風險的把關，對下級專業能力的補充等。因為一般情況下都是領導安排任務決定做什麼，下級策劃方案研究怎麼達成領導的要求，所以一般情況下，領導下達任務，下屬研究怎麼落實然後上報方案，批准後實施。當然了，這不代表批准就是直接簽字，什麼都不管，批准人也可能會視情況進行核實或細節的把關。
二十六、文件的更改履歷
更改履歷應說明更改的內容，更改的時間、更改的人員、更改的原因等，尤其是基於什麼問題和風險才進行文件更改，以確保員工能知道為什麼流程這麼要求，有利於文件被重視和執行。為方便理解，區分更改類型，如新增、刪除、更改等。能讓員工清晰地知道文件有什麼變化。
文件的初版策劃和整體改版策劃需保留策劃的資料，策劃的資料中需明確整個文件是怎麼策劃出來的，以及文件中每個要求的背景，每個要求的輸入輸出以及作用。這些資料可以用來培訓，也可以用來經驗傳承，也可以當做體系工程師的教材案例。
每個基於公司實際的內外部環境和文化氛圍編制的文件都是特別的，如果公司文化背景和氛圍不同，內部環境不同，即便是同樣的事情，在各個公司的文件中的內容和要求都是不一樣的，但是事情的本質是一樣的，達成的方式和職責，以及資源等都可能會有差異。
二十七、流程的模擬運行
1、模擬和推導一下按這個思路或任務以及步驟能不能達到流程的目的和效果。
2、可以通過問題以及實際演練等檢查是否有可操作性；
3、是否有風險，是否有漏洞，質量和效率是否能保證？是否滿足預期的要求？是否支撐目標？4、是否滿足上下游的承接關係。
希望更多的同行一起努力，一起整理質量管理的相關教材，把經驗總結出來，提高學習的效率，也是提升企業的效率。
一直都有一份責任感在心裡，從畢業到現在，為中國的質量事業而努力，也一直在默默地努力，從沒有想過能不能換來更多的經濟價值，總是那麼愛著質量管理這個職業，很感激我的母校，河北大學質監學院，是我質量職業的開始，是夢想開始的地方，總是為質監學院感到驕傲，也多麼希望她的學生也能讓母校驕傲！哪怕是夢，也是一個有“質量”的夢！
或許我們已不再是懵懂剛出校門的青年，但這份驕傲和自豪總是在心裡，知識越分享越多，前人種樹後人乘涼，為了個人的價值，為了公司的發展，為了中國的質量事業！我們都是在前輩和老師的幫助下成長，很感激！感恩那些給我啟發和幫助的老師，朋友，同事……
願把這份感恩化作更多的溫暖傳遞給更多的人，共勉，加油！
每一篇文章都是很認真地去寫，包含了對質量管理的熱愛，也包含了對職業的尊重。我們不想去抄襲或拼湊文章，只想踏踏實實地把經驗系統地總結出來，分享給更多熱愛質量管理這個專業或職業的同行。
希望這些文章中的內容能給您幫助，只要能對您有一點點作用，我們的努力就有了價值！
開放的心態，不要保守，讓更多的人的能力得到提升，這既是自己的價值，也有利於企業和國家，退休後所謂的經驗有什麼用？前人種樹後人乘涼，要有傳承和發展的責任感！希望更多的同行加入我們的隊伍一起去做這件對大家有利的事情！
如果這些文章對大家能有一點點幫助，大家把文章分享給同事和朋友，這也是鼓勵和支持！
文章為作者原創，未經授權不得以任何形式在公眾號和其他媒體進行轉載，如需轉載請聯繫作者授權。
歡迎把文章轉發給好友和朋友圈分享！
推薦相關文章閱讀，請點擊下面鏈接：
