我為什麼做這個分享：1、把過程中最重要的方法提煉出來有助於今後的發展。2、今年遇到些困難和瓶頸，希望藉此儘快突破。3、平時有許多創業的想法和關於新項目的信息，希望跟有想法有衝勁人一起研究未來的創業方向
簡單介紹下我工作的情況：
2011年之前一直從事於行政工作，沒有任何從商經驗。2012年開始接觸電商，2013年-2014年做了一段時間的速賣通，2014年底從0起步（這一年我35歲），創業做淘寶，2017及2018年銷售均超1千萬，團隊20人出頭。
在做電商之前，收入只有每月的工資所得，基本不超過4000元，在公司上規模後，有了年收入超百萬的經歷，這些年主要把握到了幾個關鍵的節點：
一、創業的切入點要準，前期可行性分析要足夠充分。
（一）創業情況：2014年底，我選擇的是醫療相關的這種很小眾的類目和產品。之所以做這個項目，主要基於幾點考慮：一是此類產品在淘寶系的搜索及成交數據尚可（當年用的是淘寶指數查詢），說明有一定的市場前景；二是有專業門檻，醫療電商賣家在當時的電商平臺上幾乎都是小C店，沒有成熟賣家
從創業後的第三個月開始到現在，每月都能實現盈利（第一個產品是失敗並虧損的，具體情況後面補充）。
（二）經驗小結：簡單講，也就是那句老話：選擇大於努力。但選擇的背後，是充分的調查研究和分析。對於沒有強力的運營、沒有大類目供應鏈優勢的團隊來說，不要盲目去碰紅海的大類目。選擇創業切入點的時候一定要綜合考量自身的優勢，產品、團隊、市場競爭情況等等都要考慮在內，有數據的儘量通過數據分析。關於這個項目前期調研，我們通過淘寶指數分析後，發現搜索指數、轉化指數都不會低到哪裡去，而且競爭度相對於大類目又小，大約做了一週左右的分析就開始入手了。
此外，定位要準確，即使是小類目，也還有細分，除了考慮自身的優勢外，還有考慮細分市場的利潤空間，這也會決定創業初期是堅持得下來。定價也很重要，我們第一款盈利產品是瞄準了某個市場的"準空白"，這款產品當時在整個淘寶只有一家店鋪月銷量超1000，定價28元，其他商家產品基本月銷在100以內，而且包裝都屬於中下檔次。我們該產品一上架，我就定位在58元，把用戶群圈定在相對高端的人群，上架後第一個月就站穩了腳跟。這款產品賣了3年左右，所有天貓店鋪的定價也都還是沿襲這個價位。
二、產品線及團隊線擴張要及時，壓縮"0到1"進化到"10到100"的時間
（一）先說發展中遇到的幾次危機：
1、產品危機，一開始做C店，主營產品只有一款，當時大家都是"新人"，只想著如何把這款產品賣多，當時S單又非常盛行，什麼QT\YY\QQ群，我們都去S過。但剛剛好了1-2個月，產品就被查了，店鋪銷售額就直線下滑，這個時候我們才明白多做幾個小爆款的重要性。
2、人力危機。創業半年多後，明顯忙不過來了，一天幾十單的量，壓的喘不過氣來，每天自己做運營、美工、客服，忙到凌晨還要帶貨去發。搞得筋疲力盡，也沒有精力再擴大經營。
（二）經驗小結：
1、產品線要儘早佈局。從求穩的角度上看，店鋪的產品儘量要有一定的寬度和深度，一方面不能吊死在某一兩款產品，及時拓展相關的商品是很有必要的，儘量形成小爆款群；另一方面，相關產品儘量是有互通的，能夠帶來關聯銷售的。
當然產品的擴充也要講究一定的方法，我們更多的做法是先拿其他品牌商家的產品先在C店進行測試，有了銷量和用戶反饋等數據後，再自行研發和批量生產。一般來說，其他品牌的產品至少要在店鋪做到月銷500才考慮OEM自主品牌，而且該產品前期推廣投入的佔比要低於15%。
2、老闆要從"親力親為"儘快過渡到做"甩手掌櫃"。現在回想起來，我當時的團隊建設還是滯後了，如果早點就引入新的員工，公司的發展很可能會更快。意識到這點，我們從引進第一個員工後的半年內就擁有了10人左右的團隊。
這個時候，對於團隊的管理就要講究方法了。因為我在大企業也管理過一些部門，深刻體會到"超過10人的團隊就不可能扁平化"，這個時候一定要開始區分普通員工和管理崗位，不然的話，讓老闆每天跟每個員工把工作交代過去，即沒有效率，也無法全面顧及。公司負責人通過抓住幾個主管，就能把握住整個公司的運作。
產品線和團隊的建設到位了，我們的月銷量從三四十萬迅速擴展到超百萬。把公司一把手解脫出來了，這樣才有精力來考慮戰略層面的規劃，而不會陷入埋頭苦幹的低效率陷阱，企業的發展才會超乎想象的跨上一個新臺階。簡單說，就是摸清楚了從"0到1"的模式，就要儘快複製，迅速過度到"10到100"。
三、定計劃又不唯計劃，管理寬嚴度要適時調整。
（一）還是先說小危機：
創業的第一個產品就失敗了，雖然前期還是做了很多調查和分析。我們在產品成分和包裝上也做足了功夫，但產品上架沒多久（雖然也賣了幾單），淘寶規則變化了，寶貝的產品名稱屬於違禁詞，標題不能用，這就沒有了搜索入口，整個類目的這類產品全部都滯銷。
（二）經驗小結：
1、定計劃要有餘地，不能走獨木橋。第一款品牌產品突然遇到規則改變，整個產品幾乎就廢了。還好我們在推出第一個自己品牌產品的同時，店鋪也在銷售其他品牌的一些產品，這個時候已經有個別產品有了增長的苗頭，因此，在第一款失敗後半個月左右，我們迅速推出了第二款自主品牌的新品，很快就打開了市場。
想想當初如果孤注一擲只等第一個寶貝成功後再開始佈局其他產品，可能也就沒有現在這個公司了。
當然，在選擇新品的時候，一定要有個先後順序，不管企業做到什麼規模都一樣要有產品優選順序的概念，綜合產品銷量、銷售渠道、競爭度等多種因素來綜合考慮。我定期都會讓相關部門開會討論，新一批產品的入市的優先順序，也要考慮到底是否一次性鋪開一個或多個新品。
2、團隊管理講究策略。小公司前期招人、留人都不易，特別是花時間培養員工後再流失就更可惜，但這也是市場的普遍現象。所以團隊管理的寬嚴度要依據公司發展的情況來調整。處於小團隊、不穩定的時候，可以較大幅度的"寬鬆"，既在制度上松（比如上班時間、費用報支）、也在薪酬上寬（前期我們公司客服平均月薪超過5千，最高1.6萬。在團隊規模相對穩定，有一定的中層人員幫忙管理時（團隊超10人左右），這時候要敢於淘汰老油條、不聽話的普通員工，把制度和薪酬都重新調整到市場平均水平線上來。
對於團隊穩定性的管理，我們做了模擬股權的嘗試，設立AB兩種模擬股權。模擬股權A，即讓員工出資購買模擬股權，可隨時退出，公司承諾每5000元滿一年即兌現1000元的分紅，每人限購2萬元，相當於變相給員工發福利。模擬股權B，即公司承諾給員工****元，但必須在收到模擬股權B通知單的半年後才能向公司領取，這樣可以較大程度留住核心員工。而且，我從每月經營利潤中切出專項資金用於模擬股權獎勵，專款專用。
結束語：創業成功率很低，甚至很多人創業後負債累累，但總有人創業成功創業掙到錢，關鍵是要把握住生意的命門，要找方法，要有自己的絕招！當機會來的時候，不是用杯子而是要用水桶去接。
2019年在廈門參加電商論壇聚會的令牌
