宋总是我的好朋友，而立之年开始创业，经过四五年的打拼，如果公司小有规模。已经有两笔风投进来。年前宋总跟我抱怨，说现在的年轻人，怎么都不知足呢？我们对员工很大方的，这几年每年年底的奖金我们都是给足了的。今年因为公司扩大了，员工翻了3倍多，今年的年终奖我们就适当下调了一些，结果那些老员工就抱怨连天，还把降低年终奖这事儿捅到了网上。
听着他的讲述，我开始回想之前在管理过程中曾经遇到的种种跟绩效、奖金、激励有关的场景。这几天正好在看陈春花教授的《管理的常识》一书，借着多年管理经验和陈教授书里所学的知识，跟大家分享一下对于激励的理解。
什么是激励
什么是激励
在了解什么是激励之前我们先来聊一聊“我们为什么工作？”我想对于这个问题大多数人的回答都会是“赚钱”。对，赚钱，我们要生活，要买房买车，要养育子女，要赡养父母......是，赚钱的确是我们大多数人工作最重要最重要的目的，但不是全部目的。
我们为什么工作？我想有以下几个目的：
赚钱。最直接的原因就是赚钱，刚我们有讲到；消耗能量。这是生理需求。拿现在疫情我们无法复工上班来说，除了收入减少之外，我们的身体似乎也憋的不行，能量无法得到释放。当然我们也发现，日常工作如果工作量太大或者太小都会造成人员流失；社会交往。人是群居动物，可以通过职业与他人进行交流，接触社会，掌握信息；成就感。工作会让人获得成就感，完成作品，实现目标都可以给人成就感。成就感无法在自己的行为中获得，一定在工作成果中体现；社会地位。社会地位也是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会有社会地位。尤其是在我们国家。
员工的满足感
涨工资、发奖金为什么员工还不满足？
为什么年终，我额外给每个人都发了年终奖，他们还不满足？还要到处说公司坏话？我明明可以不发的。如果从公司成立开始就不发，也就没这么多抱怨了。真是给他们养坏了。宋总的疑惑就在这里。要弄明白这个问题我们要分享赫茨伯格的：双因素理论理论
双因素理论（激励-保健因素理论）：当受访者回答“什么时候你对工作特别满意”“什么时候你对工作特别不满意”的时候，赫茨伯格发现：受访者列举出的不满意的项目大多和他们的工作环境或者工作关系有关；二感到满意的因素则一般与工作本身或者工作内容有关。前者被他称为保健因素，后者称为激励因素。
简单的说：
保健因素：就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利等；
激励因素：就是一个人做好工作所需要的条件，比如今生、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
保健因素是不会有激励作用的。当保健因素缺乏时，人们会不满，当保健因素存在的时候，人民的不满只是减少，但不会带来满足感。激励因素具有激励作用，激励因素高的时候，人们会有满足感。当激励因素缺乏的时候，人们满足感降低，却不会不满。
理解透这个理论，也就能理解为什么宋总明明每年都发年终奖，明明每个人都有，只是今年比去年少了一点，大家有不能接受的原因了。所以作为管理者来说，一定要了解，涨工资不会带来激励作用。因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。是不是比较拗口。
很多管理者抱怨说，我们给员工提供了非常好的工作环境，福利待遇，较高的工资，但是不明白他们没有产出更好的绩效。原因很简单，因为管理者提供的都是保健因素，对于员工来说，对提高满足感并没有多大帮助。
比如涨工资这件事。要涨工资就要一起涨或者大多数都涨。只有少数人涨工资的话，得到的结果只会是：得到的员工没有满足感，只是降低了不满；没有得到的员工却非常不满。
所以说保健因素只能升，不能降。比如基本薪资，福利，一旦降低，就是负激励。所以在设计福利的时候一定要谨慎，哪怕是几块钱的午餐，都不要随意取消。一旦出现下降或者减少，员工或者外部的人就会认为企业出了问题。
如果使用员工激励，则相反，要使得到激励的人是少部分的员工。因为如果大多数都得到了激励，那就成了保健因素。全员发奖金并不是一个很好的激励政策，而是保健政策。所以一旦某一年某一次奖金减少，员工就非常不满。
需求层次
需求：逢人就大谈自我实现是有风险的
提到自我实现，我想很多人都知道“马斯洛需求层次理论”。自我实现也是马斯洛需求层次理论里的最高层次的需求。其中还有：生理、安全、情感和归属、尊重、自我实现。在他的《人的潜能与价值》一书中：人其实有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求。
从马斯洛需求层次理论可以看出，人的需求是逐步满足的。当一个人的温饱还没有解决的时候，基本上是不会考虑更高层次的实现。低层次的需求满足不了，在管理中会是很大的隐患。很多管理者常跟员工大谈特谈”自我价值“自我实现”，却疏忽低了员工自身的实际情况。他们真实的生活状态是怎样的，他们的生理和安全需求有没有得到满足？如何让她们活得更有尊严一些？不管是处在哪个层次的人，一定是要先满足低层次需求的。一个员工如果连租房子的钱都没有，你跟他谈自我实现，就是扯淡。
另外还要关注的是：已满足的需求，不再有激励的效果。这要是管理者需要关注到的。这里我们可以分享奥得佛：ERG理论。是对于马斯洛需求层次理论的修正。
奥得佛讲马斯洛的五个层级进行了合并：生存、联系、成长。将生理和安全合并为“生存；将交往合并为”联系“；将自我实现和尊重合并为”成长“。
奥得佛的理论让我们反思：在公司里，人为什么会不流动。人不流动也许是安于现状不求发展的表现。如果大家都不流动，不是因为需要发展，可能是因为生存需求得到满足，这对于组织来讲是非常可悲的一件事。因为这样的组织得不到发展，因为组织里的人，都没有发展的需求。
个体在工作情境中有三种最重要的动机或者需要：
1、成就需要：争取成功，希望做的更好的需要
2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
3、亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要
有强烈成就需要的人是渴望把事情做到最好的。他们希望通过自己的努力，去获得更大的成功。所以在实际的管理当中，满足所有员工的需求，是不太现实的。我们应该去选择那些能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。当我们不断的激发员工的成就需求，绩效自然会提升。在这个过程中，他们需要外部的激励，千万不要认为每个人都会自觉的把事情做好，因为人不会自己给自己找事做，也很少有人会以很高的标准来要求自己，这就需要外部激励来激发他们；另外要想尽一切办法去激发员工内在的成就欲。只有内在被激发，有企图心，有成功欲，才能有更好的绩效表现和自我提升。
公平
不公平是绝对的，公平是相对的
这里讲一个小故事：公司里小张是老员工，小刘刚来一年半。小张工作勤奋努力，兢兢业业，业绩也名列前茅；小刘虽然来的时间短，但是业绩也不错，勤奋度上跟校长比倒是欠缺些。去年部门有个内部晋升的机会。大家蠢蠢欲动，一致觉得这次晋升非小张莫属。说论资排辈也该他了。没想到结果确实小刘。小张觉得非常不公平。郁闷了好几个星期。工作也没有以前积极认真了。
对于公平，问题就在于管理者认为公平的东西员工认为不公平。因为所处的位置不同，承担的责任不同，看问题的角度也不同，对于公平问题的看法自然有较大的差异。就像小张认为自己论业绩论资历论勤奋度论付出，都比小张要强，为什么领导这么不公平？所以在管理过程中，管理者一定要了解员工的真实想法。
不公平是绝对的，公平是相对的。工作会因为分工不同、承担的责任不同、所获的收益自然也会不同，因此不公平是绝对的。公平是一种感觉，是一个人的判断。如果仅仅用觉得的意义来理解公平的话，公平其实是不存在的。
人都希望变成他想要成为的样子
激励：人都希望变成他想要成为的样子
这也是我在职业规划咨询中经常用的技术。你希望3年后、5年后的自己成为什么样子？在管理中也一样，每个人都希望变成他期望成为的样子。但是很多人自己无法独立完成，需要借助咨询师或者管理者的外部的帮助，帮其梳理目标以及建立期望值。这里要分享
期望理论：美国心理学家维克托·弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的一种期望，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。激励理论=目标价值*期望值
实际运用期望理论中需要注意：
1：设计的目标不要太高。不要设计一个根本无法完成的目标。无法达到的等于没有期望。目标要是伸一伸手，努把力就有可能够得到的。运用到日常生活中也一样，比如锻炼。每天做十分钟运动的可能性远大于每天做1个小时的运动。
2：需要有媒介。需要设计一个让所有人认为公平可信的载体。
3：承诺要兑现。不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们像更高的期望努力。
在实现的过程中除了有目标，有期望值，还需要外部的激励。激励需要成本，无论是晋升、奖金奖励还是其他福利，都需要花成本。那么在日常管理中，如何才能做到成本低、效果好的激励措施呢？推荐几个实用的且成本低的激励方法：
鼓掌。鼓掌不需要钱，但很重要。鼓掌表示大家的肯定和赞赏，他会因此获得激励更加努力的工作。站起来的，长时间的，热烈的鼓掌是非常振奋人心的。赞美。研究表明，如果上司能给下属直接的赞美，激励效果最好。尤其是当众表扬。很多时候一句赞美或者鼓励的话，所带来的激励效果是不可估量的。仪式感。仪式感并不意味着要花很多的钱。比如说新员工的入职啊，员工培训啊，或者员工生日、特殊的业绩公司可以给予一些有仪式感的东西。比如定制的本子，钢笔等有纪念意义的东西。所以说，有时候涨工资并不能给员工带来满足感，不了解员工的需求也会造成错误的激励。从实际角度出发，激励要了解对方，找到员工的需求，站在对方的角度去考虑，要符合人性，更要符合时代的潮流。不同时代的人对于“激励”的需求和满足也是不一样的。提供平台，给予支持，让他们明确自己的期望，通过内外相互的努力，达到理想的绩效。