稻盛和夫
導語：稻盛先生是我對稻盛和夫的尊稱。稻盛先生 27 歲創辦京都陶瓷株式會社，52 歲創辦第二電信，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界 500 強，兩大事業皆以驚人的力道成長。此外，他用一年時間創造了日本航空的奇蹟，延續了他締造兩個世界 500 強企業的神話。其實，稻盛先生畢生倡導並體行的，僅僅是最簡單的為人之道：愛人與利他。
稻盛先生 2010 年赤手空拳接手日航，僅一年多，日航就成為世界上盈利性最好的航空公司。他不是航空專家，也不是財務專家，更不是航空經營專家。但他知道，日航的沒落是日航人一手造成的；日航的重新輝煌也只能是日航人雙手鑄就。能量就在那裡，他所要做的，就是果斷地走進日航人的內心，喚醒他們的生命意識，釋放能量，提升效益。他好像在說，兄弟姐妹們，我這個 78 歲的老人準備好了，要與你們一起直面困難，垂直攀登。你們準備好了嗎？稻盛的切入，深深地從內外改變了日航的場域。每個人內心深處的熱情被點燃了。
敬天愛人這種根本性的思維方式，被充盈到組織的每一根末梢。 傾聽稻盛先生的演講，讓我不斷地思考和印證一直堅持的觀點：公司最重要的資產是員工、顧客和文化。但是又有多少經營者認真地分析過這些資產，或者計劃過如何保護這些資產。多年前我在講課的時候向企業家們提問：企業最重要三項資產是什麼？接近 300 位企業家和經理人在場，但並沒有多少人回答出來。
對於很多管理者而言，他們更關心盈利和規模的增長，更關心競爭對手所做的調整和變化，沒有人花比較多的時間來思考員工的創造力如何發揮，如何提供員工成長的平臺，白白浪費掉了公司最有效的一個創造性資產。接觸顧客最多，創造價值最直接的正是員工，公司只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯競爭優勢。
認可並尊重員工是促進員工釋放能量的一個重要方面。為此，管理者應該藉助於任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對於一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作情緒和結果。也許你會認為這不是什麼重要的事情，但認同——
尤其對於一線員工，對於這些經常被遺忘的人的意義卻是非常深遠的。
有一次，從京都到東京的飛機即將起飛，經濟艙已經坐滿了乘客。空中小姐渡邊像往常一樣進行著起飛前的各項準備工作。突然，她在乘客中看到了一個熟悉的身影，這個身影讓她一下子變得緊張起來。她趕緊回到了工作室，試圖鎮定一下自己的情緒，是他？不可能！渡邊做了一下深呼吸，然後惶恐地走到了那位乘客面前，仔細地打量了一番之後，終於怯生生地喊出了一句：會長……
這位乘客的確就是稻盛和夫，不久前剛剛臨危受命的日航董事長兼 CEO。“我無法想象我們的會長居然會坐在經濟艙。”渡邊小姐回憶說，感動之情溢於言表。實際上，自從接手日航後，他每週都是乘經濟艙往返於京都的家和東京的辦公室。這位 78 歲的老人似乎想用這種方式來表明他重振日航的決心和方法。
正確地理解員工所承擔的任務，並明確地傳遞自己對於員工所承擔任務的理解，使得員工完成這項任務後保持他們的自我價值的感覺。管理者的挑戰就在於如何去定義這項任務，使得員工們都明白這任務對企業的整個事業如何重要，藉由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。稻盛先生身體力行地表達自己的理念，並貼近一線員工，無疑給日航員工帶來了巨大的衝擊，並極大地激發了他們共同努力扭轉虧損的決心和鬥志。
與日航在經營層面大刀闊斧的變革相比，稻盛先生對員工精神世界的改造可能對這家公司影響更為深遠。“稻盛先生當會長以後，不是在具體的經營方針上做指導，而是用他的稻盛哲學在更高層面上，意識形態方面，讓大家明白事情怎麼會變成這樣，或者是發生這樣的事情誰來負責。原來大家都不是很明確，他用他的哲學讓大家在精神層面上有一個新的認識。”日本航空中國地區總裁橫田惠三郎說。
稻盛先生一上任就給日航全體員工寫信，傳遞他的“利他哲學”，鼓勵日航員工更努力地工作。加上他本人帶頭身體力行，日航員工的心態逐步發生了深刻的變化。有一次突降大雨，旅客託運的行李在搬運過程中淋溼了，在行李轉盤的出口處，日航的兩位年輕女員工，拼命用乾毛巾一件一件擦淨水跡，這樣的情景自日航誕生以來“史無前例”。
稻盛先生用自己的成功實踐給我們明示：提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。在企業中，員工通過提供給顧客產品或服務而貢獻價值；他們可以為公司所有者貢獻價值、創造利潤，而且他們可能通過學習和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為領導者，你必須認識到員工能夠做出的潛在的貢獻，並且使其得到發展。（完）
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