導讀：
先來看一則真實案列：
小劉是某公司的業務冠軍， 其銷售業績幾乎佔了公司整體業務的半壁江山。老闆王總對小劉非常的器重，也重點培養小劉，小劉不負眾望，培訓新員工，組建新的銷售團隊，為公司帶來很多業務，公司的業績也是蒸蒸日上。
然而，新年開工，小劉卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，王總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另王總更加氣憤的是，小劉還帶走了銷售團隊和一大批公司資源，公司遭受重創，這把王總急壞了，幾番聯繫小劉，請小劉回來，小劉卻各種理由拒絕迴歸。。。
打聽之下，原來競爭對手給小劉開出了更高的工資！王總懵了，覺得自己對小王待遇也不錯，開年也是準備給小王加薪升職，沒想到當面自己辛苦培養的員工竟會選擇離開自己。
在當下中小企業中，這樣的案例數不勝數，作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？
為什麼競爭對手能挖走你的優秀員工？
40%是因為外面的機會好，60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎？後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢，管理技巧可能還可以發揮作用。
如果五倍的價錢呢！利益達到300%就有人鋌而走險，何況五倍！不管是不是龍潭虎穴，都得闖一闖了吧。
換個角度說，作為老闆，市價都已經是現在員工收入的五倍了，你要說你一直對員工好，怎麼都缺乏說服力。
真正的核心員工，加薪吧，留住一個是一個。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是創始人個人魅力。
馬雲說過，員工離職無非兩點:錢給少了、心委屈了。
我很認同馬雲的觀點，正如馬雲所言，無論企業大小，薪酬機制做不好，就會出現各種問題：員工消極怠工、工作推互相推諉、抱怨不滿、離職跳槽......
反思：拋開感情、忠誠不談，企業若沒有好的激勵機制，好的薪酬模式，如何留住核心人才？
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
如何解決？
第一種模式：特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個案例，某企業業務部經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
業務經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- K1銷售額：平衡點687659元，每超500，獎勵1.5元；每少500，少發1.5元
- K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵4元；每少0.1%，少發4元
- K3銷售單數：平衡點2100，每多10單，獎勵3元；每少10單，少發3元
- K4人創銷售：平衡點85957元，每多100元，獎勵2元；每少100元，少發2元
- K5退貨率：平衡點1.68%，每下降0.01%，獎勵2元；每上升0.01%，少發2元
- ……
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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第二種模式：合夥人模式——讓員工掏錢出力卻又不佔公司股份股權，增量收益分配模式
以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
案例：小米成功秘笈：事業合夥人制度
雷軍說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”。
第一，初期員工的股份合夥：小米的創始人雷軍花費80%的時間來招人，20%的時間來用人，這讓小米從一開始就擁有8個各擋一面的事業合夥人，根據媒體上公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制；而其餘初創期的四十多名員工自掏腰包成為公司的原始股東。
第三，一流人才的保障：事業合夥人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對於事業合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其事業合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。
雷軍
中小企業做股權激勵不如用合夥人模式
- 不需要公開真實、完整的利潤報表。符合小微企業當下的財務管理狀況。
- 無論企業當前是大賺、小賺、保本或虧損，都可以吸引管理層參與。
- 合夥人模式設計靈活、操作簡單，便於快速落地執行。
- 合夥人不佔用公司股權，有更靈便的退出機制，不會產生公司股權、產權糾紛。
- 對合夥人可以提出更多在職、離職的商業保密、風險保全等要求。
- 可以不斷擴大合夥人隊伍，讓更多核心人才逐步加入合夥人團隊。
- 與外部合夥人模式協同運用，打造無邊界團隊。
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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