文/張陳勇
京東到家代表超市快送模式中的一種，可稱為平臺模式（C2C模式），一個區域多家超市和蔬果店入駐京東到家APP，消費者先選擇門店，再下單購物。
京東到家與美團外賣商超頻道、餓了麼商超頻道模式類似，區別於盒馬鮮生鮮代表的新業態超市模式，每日優鮮代表的暗倉模式，多點代表的單店賦能模式。
本文通過對京東到家的分析回顧，解析超市快送平臺模式，預估其未來可能。
京東到家歷程
京東到家正式上線前，京東已經嘗試過各種O2O模式，13年京東與太原唐久便利店合作O2O模式，消費者可通過唐久便利店購買京東商城商品，唐久便利店是京東商城推廣點和物流點。
14年到15年，京東在北京望京地區測試京東到家，為了快速試錯，當時只做了H5頁面，用最簡單的產品測試業務可行性，產品經理與運營人員親自送貨，逐步從望京地區擴大的北京市。
在15年3月，京東O2O項目還叫“拍到家”，到4月，正式以京東到家的名字上線，開始全國拓展之路，為什麼要改名，因為地推時宣傳“京東”2字，更容易獲得消費者信任，打消顧慮，更容易驅動消費者下載試用APP，能降低推廣拉新成本。
京東到家與多點都是超市代購跑腿模式，前有打車、外賣的成功案例，國外有Instacart作為樣板，所以，多點和京東到家成立之初就打算模仿打車、外賣平臺發展路徑，依靠燒錢，依靠平臺化把超市快送做火。
京東到家一上線就大量散發優惠券，請明星代言推廣，只收取合作超市低額扣點，對顧客滿39免郵，起始階段運力難估，可能每單補貼10元左右。
15年京東到家曾對外宣佈過日訂單達到10萬單，單量增長，補貼也會增多，為了減少虧損，更具有持續性，京東到家多次調整配送門檻，從39元免郵改成29元以下4元運費，29元以上2元運費，現在已經改成不同商家不同運費，大概4-8元之間，比如在上海下單永輝生活門店商品，運費大概是5元（如果用永輝生活APP購物，是滿18元免運費）。
京東主要採用眾包物流配送方式，配送員自由接單，接單取貨後再送貨，劉強東曾經調侃說要把跳廣場舞的大爺大媽發展成配送員，眾包物流的好處是成本低，比較靈活，但掌控力較弱，需要一定規模量，如果出現沒人接單送貨的情況，會嚴重影響顧客體驗。
京東到家的發展不如預期，履單成本高，補貼不少，單量不多，而且15年也是京東集團鉅虧之年，年度虧損達到94億元。必須要有所改變，終於在16年4月京東到家與達達合併，京東集團以京東到家和2億美金換取合併後的新公司47.4%的股份，未過半的股份佔比避免了財務並表，使京東到家的虧損不用算入京東集團。
達達是眾包配送平臺，主要為美團、餓了麼等提供第三方配送服務，在美團、餓了麼發展自營配送，引入更多第三方平臺的背景下，達達需要把雞蛋放到更多籃子，而京東到家也苦惱運力成本高，模式難走通的問題，另外，京東也希望達達能配送京東商城的部分訂單，降低大促時的配送壓力，互聯網上有種說法是，京東到家與達達的合併，是紅杉在推動，紅杉是京東和達達的股東。
達達之前給配送員7-8元每單的配送費用，每個配送員每天送30單左右，眾包物流需要足夠的體量才能降低成本，據說，京東到家與達達合併後，京東到家的配送成本降低一半。合併後的新公司融資超過7億美金，按照估值算，應該也是獨角獸了。
新達達由原達達CEO蒯佳祺負責，幾年時間，京東到家換了多個負責人，由侯毅換成鄧天卓，由鄧天卓換成王志軍，最後由王志軍換成蒯佳祺。其中侯毅出走京東後創業做了大火的盒馬鮮生，創造了超市快送全新模式。
17年初，京東到家關閉了上門服務頻道，之前還關閉過外賣，目前，在京東到家APP上已經找不到外賣、家政、洗衣、按摩等頻道入口了。
截止17年4月，京東到家覆蓋19個城市，有4萬家門店入駐，有3000萬註冊用戶，截止17年7月，京東到家覆蓋22個城市，有7萬家門店入駐。
17年4月，著名作家，有千萬粉絲的大V六六公開批評京東到家的服務，批評京東到家冷鏈有問題，收貨的榴蓮已經腐爛，而且拒絕退貨。京東到家採用的平臺模式，使其對入駐商家難以進行強管控，要保證生鮮商品的品質比較困難。
不僅商品品質難管控，京東到家經過一年多的摸索，發現輕模式難以在投入和單量之間找到平衡，模式需要調整優化，純跑腿模式難成功，於是在17年4月宣佈推出流量賦能、效率賦能和用戶運營賦能戰略。
流量賦能是把京東APP的流量引入京東到家（另外還有京東到家APP流量和門店線下客流轉換），在京東APP首頁中放京東到家的入口，筆者發現，京東到家入口並非一直在京東APP上能找到，有段時間，京東主推的是京東生鮮，可能京東集團與新達達之間，也有不協同的情況，新達達未必敢像京東集團一樣對京東到家這樣投入，京東到家與達達合併後，對合作超市的扣點也有所上漲。
效率賦能的表現是開發了揀貨APP，此APP在沃爾瑪已經使用，沃爾瑪是京東集團的重要股東，沃爾瑪還投資過新達達5000萬美元，據悉，揀貨APP適用的場景是需要設立專門的線上訂單揀貨區。沃爾瑪門店面積較大，如果在賣場揀貨，那麼效率很低，可能每單揀貨平均超過15分鐘，沃爾瑪與京東到家的合作比較深入比較積極，但從經營結果來看，一個沃爾瑪門店的京東到家訂單，據說一般在100-400單之間，效果並不算好。
用戶運營賦能是通過京東到家APP做營銷和商品結構優化，京東到家APP還打通了山姆會員店的會員卡，因為能收集到多維用戶數據，所以能深入洞察用戶需要，能實現更多用戶互動，但由於單個門店使用京東到家APP的用戶有限，所以其價值也難以發揮。
目前，京東到家仍然在拓展各地市場，最近與華潤萬家、蘇果超市等合作。筆者認為京東到家目前處於比較尷尬的狀況，雖然覆蓋區域比較大，但合作的超市單店單量難以提升，訂單密度遠低於盒馬鮮生，如果作為快送平臺發展，體量又遠低於美團外賣和餓了麼，但已經走到這一步，已經形成組織體系，要轉型，也很困難。所以京東集團同時推出了7fresh、京東生鮮、生鮮一小時達等新業務。
總結
本文是超市快送平臺模式的上篇，介紹了京東到家發展歷程，下一篇將分析京東到家代表的超市快送平臺模式，敬請關注。
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