我做人力资源将近20年的时间了遇到过很多问题，也发现在我们日常工作里有一些HR做的工作其实不真正是业务伙伴的工作，我在工作里常常和团队讲到我们HR要提供的是service（服务）而不是一个servant（佣人）。而我们要提供service就要真正了解业务内容，掌握帮助业务分析问题的方法。

业务部门对于HR需求有哪些？

我认为这个需求分两个大类：

一类是响应式，一类是主动式

响应式需求

一般是业务部门有一些痛点，需要我们提供解决方案。

多数项目的发起都是始于一个需求，例如某个业务部门的负责人他们听到或看到一些问题（图中A），这时候他会根据自己的想法找到一些解决方案。

接下来他自己(或是通过他的代言人)会根据他的解决方案找到某个资源（图中B），将问题告诉B，寻求具体的解决方法，在企业里面可能HR就是扮演B的角色。业务部门负责人看到的往往是问题A本身，容易忽视问题导致的绩效结果（图中C）和目标之间的差异。

举个例子：某个员工沟通能力不行，找HR给员工安排一个沟通的课程。但是不清楚员工是因为什么沟通能力有欠缺，是思维方式还是别的原因，员工的沟通能力不足到底给组织绩效上带来了哪些不足，是否用培训的方式来解决该员工的沟通问题就能解决绩效问题。

这个时候HR作为资源B，可能有不同的选择：一是可以按照路线D，认真帮业务经理找一个高质量的相应课程，并让员工去参加，并以此提高员工的沟通能力。如果我们能够做到这些，通常会认为HR做了该做的事，为组织提供了很好的服务。

但是我们还可能有另一种解决方案就是图中的路径E，让负责人解决问题。这里我们要认真研究分析A到底对我们的组织绩效有什么样的影响。我们可以用一些分析问题的

一、组织绩效的概念

这里需要引入一个关于绩效技术的概念，在这个领域有一个非常著名的人物叫Geary A.Rummler。

绩效技术的关键原则是把组织看做是一个有机整合的自适应系统，并针对结果来进行分析与方案的设计。

对组织绩效的分析与改进分为三个层级来着手，即： “WWW”模型：

1、组织层：这个层级上的绩效问题与机会影响到整个企业。包括客户、供应商、竞争环境等等，在此层级上进行的干预对整个组织产生影响。

2、流程层：这个层级上的绩效问题与机会是由员工工作时所依据的步骤、系统、流程驱动的。在此层级上的干预往往需要跨部门/团队的合作、或者涉及对体系、流程的再造。

3、岗位层：这个层级上的绩效问题与机会涉及员工个人、某一特定岗位中的所有员工、某一项目组/部门里的所有成员。要采取干预手段或解决方案，主要针对某个或特定群体的岗位、员工。

特别说明：这里提到的绩效的概念和我们平时说的绩效管理的概念是不一样的，这里指的是组织的绩效，从这三个层面来看怎么提升组织的绩效。我们通常说的绩效管理是单个人的绩效。

二、绩效分析工具

1.AOP

Rummler还设计了一套绩效剖析图简称AOP

张图把绩效的关键因素整合在一起。我们可以看到，任何行业、企业都要有产出，这些产出既包括了为市场、客户提供的产品或服务，也包括了对股东产生的收益、价值。接下来，是创造产出的过程，是你的企业本身，包括你的管理职能部门及创造价值的相应部门，在每个部门里又有一些团队，这些团队之间会相互协作、共同完成任务。

而任何一个组织想要生产或者是创造价值都要有一些输入，这里面就是一些资源。除了这个以外呢，还有一些跟你类似的竞争者。除了这些以外呢，还有外部的环境，包括经济环境、文化环境等等。当然组织内部的文化、定位也会形成组织内部的小环境。

2.组织层绩效因素

我们看到组织层绩效因素，是指对整个公司绩效产生影响的因素，可能来自于外部的业务环境，和组织设计、企业文化等等。包括给你提供资源的供应方，你的股东对你的要求，你的客户对你要求，竞争者对你产生的影响，等等。

3.流程层绩效

这是指在组织内部，由员工工作时所依据的步骤、系统、流程驱动的因素。在此层级上的干预往往需要跨部门/团队的合作，或者涉及对体系、流程的再造。

4.流程层绩效

这个层级上的绩效问题与机会涉及员工个人、某一特定岗位中的所有员工、某一项目组/部门里的所有成员。此层级的干预主要针对某个或某些特定的岗位或员工。

5.绩效九变量

组织是完整的系统，我们要考虑一个问题，要从各个层面去考虑。另外，每一个层级的绩效，又会形成目标、设计、和管理三个部分，那对于这些相应的变量的设计和管理，能帮你提升整个组织的绩效，或是解决整个组织绩效的问题的思维和思路。

举个例子：去年遇到一个销售型的组织找我做组织诊断，我通过对组织里面一定数量的员工进行访谈，将每个人对公司问题的不同看法，不同反馈按照组织层，流程层，岗位层这三个层次进行归纳整理并分析。最后也根据这三层给出解决问题的思路。

经典的两本书《流程圣经》《流程绩效实战》，不用逐字逐句，先看前者，后者是用具体案例来讲解前者。文字比较晦涩，主要通过对关键的点来理解概念精髓，特别细节的不用太精读。

主动式需求

主动式需求：是业务部门没有提出任何要求的时候，HR会需要一些工具方法帮助业务部门识别工作中的风险和机会，帮助提升组织绩效，这是我们成为业务部门的伙伴的一个重要的点。

我们怎样去发现业务部门没有发现的问题/机会

1、战略层面

作为人力资源部要想成为业务部的伙伴，要了解业务的战略，主要是两个概念。

波特价值链：

任何企业都是在把不同的岗位组织在一起来创造价值。

不同的部门要产生一定的协作，这个协作是要有一定的逻辑联系，最后形成一个类似的产生价值的链条。企业创造价值的活动通常分成两大类，一类叫做“基础活动”，从原材料采购、仓储、生产、运输、营销、到售后服务，这是一个完整的链条。除了这个以外，辅助活动包括基本建设、开发、人力资源管理、法律等等。

通过对价值链的分析，有的时候价值链的环节之间的重叠或不够清晰，这就是部门之间协作之间产生了问题。如果把这些东西捋一遍，你会发现你的业务、你的流程可能会有一定的问题，会有优化的空间。如果HR能帮助业务部门做价值链的分析，可以对业务产生巨大的帮助。

商业模式画布：

对企业战略的展示的工具，从商业模式画布可以对企业战略进行分析，甚至可以帮你找到增长点、发现业务部业务的蓝海。

主要分成四个大的维度，作为一个组织提供什么样的价值，怎么创造、传递价值。而组织是怎么在创造价值和传递价值的过程中同时给自己带来收益。在这四个大的维度下，又可以分成九个构造块，价值传递方面包括你的客户细分是什么样子，通过什么渠道传递价值，去跟客户保持什么样的关系等等。在价值创造这部分包括了你的关键业务是什么、你有哪些核心的资源让你来创造价值，以及你有哪些关键的合作伙伴来跟你一起创造价值。

分享案例：

2、组织层面（组织诊断/分析工具）

从组织设计，职责分配来看：SoC，组织职能剖面。

Soc（管理宽度）：

SoC指的是管理宽度。

你所直接管理的人数不能太多但是也不能太少

管理的宽度如果从纯学术来说，管理宽度一般是1：7是最合适的，但实际上在企业中这是由一定差异的。这个管理宽度是跟组织里的特性是相关的，比如越是简单重复的工作，管理宽度可以越高。越是差异化比较大，越是专业的知识要求高的，管理的宽度越低。比如工厂中车间的班长，可以一个人管十几个人。

在表格中，每一行表示每个汇报层级，右边的红字代表平均管理宽度，有M的数字代表有下属的经理数量。

我们可以看到在同一层级中有的人是带下属的，有的人是不带下属的。比如看职能部门3（Func3）的第3个层级(Layer 3)，这个层级中总人数是8个，其中是有3个带人的经理。第二个Layer就是部门的负责人，这个部门负责人直接向他汇报的有八个人，八个人中有五个是不带人的。

Layer4有30个人，30个人中有10个是经理，有20个都是不带人的，10个经理带了63个人。算Layer 3的管理宽度的时候不能用30除以8，因为这里是3个经理带了30个人，所以应该是30除以3，即管理宽度是1比10。

经过一些分析我们可以看到，其实整个组织总体的管理宽度是6.5，跟我们所谓的理想状况还是比较接近的。销售、市场（最右两栏值得是销售和市场）第五层级到第六层级1：7.1是最理想的。第四层级到第五层级就变成11.3了，这中间就意味着在第四层级市场部门里可能存在着人员的配比不够。第三层级到第四层级就变成了3.4，这中间存在着一些问题。

职能剖面：

用职能剖面进行组织诊断和分析，所谓职能剖面就是在组织里面不同的职能性质是有不一样的，从不同岗位跟结果掌握资源和对结果的影响的直接与间接跟最终结果的距离来看。我们可以把工作内容分为五个大的类别。

首先是离最终结果最远的，做基础研究工作的。像R&D中的R。第二是比如设计部门比R&D中的R要更近最终结果一些，最直接影响最终结果是销售及生产等部门。这是横向的分类。

从不同格子里的岗位的人数和数量，可以对组织进行分析诊断，例如：如果大多数人都在右边，短期内的效益会比较好，从企业的长远发展看会不会有可持续性。从纵向来看，企业总体来说应该是金字塔形，如果中间的人数或者岗位数特别多，也是存在着某些问题的。

从职能剖面格子里的数字，把它变成类似的图形框就可以组织的形状是什么样子的。这个形状是从做往右是哪边胖哪边瘦是能进行分析的。

3、数据层面

多动脑，看到一些可能发生的问题，整个组织总体的管理宽度。

这个九宫格，作为人才识别的工具。左下角代表潜力、绩效低的，右上角代表潜力、绩效高的。从左下往右上越来越高才是符合逻辑的。这个数字说明的是人在薪酬范围里的能力的高低。

在这个企业里面我们可以看到一个很大的问题：所有格子里员工的平均CR值都是相似的，且产生了倒挂，并且左下角的人的数值比右上角的人高，这中间可能就会有一定的问题，这里我们就需要通过做一个人才薪酬盘点帮助业务部门解决薪酬问题。

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