美團是誰？
在一些人眼中，過去幾年美團變得幾乎什麼都做，因此界定其邊界就變得越來越重要，在招股書中，美團正式回答了“美團是誰”和“美團要去哪兒”的問題：
首先，美團是“中國領先的生活服務電子商務平臺”，“用科技連接消費者和商家，提供服務以滿足人們日常‘吃’的需求，並進一步擴展至多種生活和旅遊服務”。美團的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”。
目前，美團旗下擁有下列主要品牌：美團——中國領先的生活服務線上交易平臺，大眾點評——中國領先的生活信息線上探索平臺，美團外賣——即時配送服務品牌，摩拜單車——共享單車服務品牌。
美團的戰略是：為更多的消費者提供更多的服務，為更多的商家提供更多的解決方案，持續進行技術創新及有選擇地進行戰略合作、投資和收購；關注大眾、剛需、高頻服務種類，特別是餐飲外賣和到店餐飲服務，並擴張至其他服務種類。
這些比較清晰地解釋了美團擴張背後的邏輯：吃是核心，然後圍繞吃積累的用戶規模和活躍度，做服務品類的橫向擴張，同時在垂直方向上積累和提供生產率的解決方案能力；這就像出行是滴滴的核心，旅遊是攜程的核心一樣，不同的是，吃比出行和旅遊更基本，潛在規模更大，也更有機會成為生活服務首選入口。
根據艾瑞的數據，中國生活服務行業的規模在2017年為18.4萬億元，到2023年可望增長至33.1萬億元，其中2017年的線上交易規模大約為2.7萬億元（其中美團佔比為13.2%），預計到2023年可以達到8萬億元，其中食品零售和服務行業的規模是8.7萬億元，線上化率為13.4%，到2023年線上化率可望達到29.5%，達到14.1萬億元的規模。
美團和大眾點評的美國同行Groupon和Yelp才幾十億美元市值，而且幾乎已經陷入“小老樹”的狀態，美團憑什麼可以不一樣？
Groupon和Yelp的問題在於，它們未能建立起為行業大幅增值的商業模式：即便不考慮中美消費者的不同需求，由於美國的人力成本過高，且人口密度遠比中國低，它們便很難通過大力發展類似外賣這樣能提供行業增值、但勞動力密集型的服務形式來創造價值，因為密度更高的人口和更低的人力成本，都有利於建立一個更有效的服務網絡，這個網絡可以是類似團購和酒店服務初期的地推網絡，也可以是類似外賣這樣的即時服務網絡。
yelp於2012年在紐交所上市
同時，美國公司相對專業、同時也是範圍狹窄的商業模式（不管是有意為之還是被動接受），又進一步將這兩家公司的業務壓縮到更小的範圍，使它們無法在用戶端爭取更多的價值。
相比而言，美團則處於一個人口是美國4.3倍、城市人口密度是美國7倍以上的龐大新興市場，勞動力成本低很多，傳統線下服務業的欠發達又提供了增值的機會，同時橫向擴張在中國互聯網領域又是一種常見模式，這讓美團建立起了遠比美國同行有效的、增值潛力巨大的商業模式。
你可以將這種區別視為中國人口紅利的一部分，就像尹生在之前的文章中已經提到的，正是這種紅利讓主要的中國互聯網公司雖然主要侷限在中國市場，但卻創造了幾乎可以比肩美國公司的價值。
美團模式和京東、阿里的不同之處
和京東一樣，美團的核心業務外賣也需要一個龐大的自有物流網絡，這會提高其費用率，或降低其毛利率，二者也面臨著強大的、在自己所處領域擁有重要戰略利益的競爭對手，從長遠看，還可能是同一對手——阿里巴巴，這會影響向客戶收取的收入（佣金、廣告或服務），並增加諸如營銷等方面的費用。
但不同於京東，由於美團外賣提供的是點到點的服務，因此它不需要庫存，同時由於它對商戶和用戶的價值是明顯的或可衡量的（前者是減少店面的面積需求，後者是提供了時間的節省和方便），因此它可以根據勞動力成本同時向二者收取一定的配送費，而京東在對其物流收取服務體驗溢價方面一直欠缺，因為它的較好的物流體驗是其整體電商競爭力的重要基礎。而在美團提供到店形式的服務時，它甚至不需要物流服務。
此外，京東這樣的實物電商無論商業模式如何，由於產品相對標準化（特別是京東佔主導的3C和大家電領域），因此競爭建立在相對透明的價格之上，這會進一步壓制京東從中賺取的佣金或毛利潤，相反，生活服務領域的產品大多不標準，供應商的有效規模也較小，調整起來也比較靈活，這會提供更多的貨幣化空間——去年美團的貨幣化率已經提高到9.5%，而阿里的貨幣化率一般在3%左右（由於商業模式的區別，京東貨幣化率比較難計算）。
所以，美團的商業模式更接近阿里的平臺模式，不同的是，阿里通過為實物商品製造商或銷售商引導流量和提供相關的技術服務來實現收入，而基本不用考慮這些流量是在何時產生、以及是否超過生產能力，而美團則需要根據商家的服務能力與用戶需求時間的匹配程度來提供自己的價值，因為對商家而言，它們的生產能力是有限的，而且受到用戶需求的時間限制，比如餐飲主要集中在早中晚飯期間。
這些不同點既是挑戰，但對美團而言，也有機會，甚至可能成為建立壁壘的機會，因為實物電商不能自動將其資源和能力延申到服務電商領域——相對阿里而言，它的線下連接能力、用戶價值預期等是優勢，而相對京東而言，它則擁有阿里平臺模式所具備的彈性與成本結構優勢。
成為超級交易入口和生態的機會，以及可能的護城河來源
過去這些年圍繞生活服務O2O領域的競爭的激烈程度，反映的是該領域可能出現成為超級交易入口的機會，這種機會既是一個新生大規模價值創造機會，可能出現千億美元級的玩家，也可能是重新排列未來互聯網領域行業地位的機會，因為服務電商具備向實物交易延申、移動生態重構等方面的可能。
美團已經具備相應的潛力，根據招股書，它已經成為一個海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應商的入口：
高頻：2017年，美團一共完成58億筆交易，人均交易筆數為18.8（2015~2016年分別為10.4和12.9），其中交易筆數排名前10%的頭部用戶年人均交易98筆；相比而言，京東同期的交易筆數估計在20~25億之間，人均交易筆數6.8~8.5，滴滴交易筆數為74.3億，人均交易筆數16.5。
連接商家數和騎手數：2017年年度活躍商家從2015的200萬，2016年的300萬，增加到2017年的440萬，目前中國大概只有淘寶才擁有這樣規模的商家數量。2017年第四季度，美團的日均活躍配送騎手為53.1萬，全年自有配送網絡配送單數為29億，佔全部訂單的70%，其餘由商家自己配送。
商業閉環：包括線上的消費者服務和商家數字化解決方案（包括在線營銷工具，即時配送基礎設施，基於雲的企業資源規劃系統，支付系統，供應鏈和融資解決方案），通過到店、酒店和旅遊服務將用戶引流至線下，通過即時配送服務網絡和出行網絡來連接用戶與商家之間的縫隙。它還於去年7月在北京開出了首家生鮮超市——掌魚生鮮超市，這既能掌握線下用戶入口，其中生鮮供應鏈還是整個以“吃”為主的生活服務行業的關鍵能力之一。
在互聯網領域，護城河一般來自規模級的用戶關係和相應用戶資產，以及在此基礎上發展起來的網絡效應、相關設施和能力的規模經濟、特定行業的絕對領導能力、生態系統的廣泛影響力等。
對美團而言，它的機會是，它已經在吃這一規模最大、最高頻、最基本的生活服務領域建立起領導地位，而外賣又是基礎價值中的基礎，它有助於形成基本的用戶價值認知，同時通過更多的服務來創造用戶價值，讓用戶更頻繁的使用——在這方面，它已經在酒店旅遊行業成為主要玩家之一，並似乎希望在出行領域獲得同樣的地位，這兩個行業都是商業模式相對成熟、規模足夠大、且容易與其核心的“吃”形成強相關的業務。
美團外賣騎手
它在成本結構方面的改善和新業務拓展方面的快速進展，還可能包含了網絡效應和規模經濟的貢獻：騎手網絡越大，對商家和用戶的價值也越大，商家網絡越大，對用戶和騎手的價值也越大，這將降低拓展新的商戶、騎手和用戶的成本，後來者的進入壁壘將大幅提升；同時，隨著業務的增加，分攤到每個用戶身上的獲取成本也將降低，騎手網絡等相關設施的利用效率也將更高。
美團能盈利嗎？能大規模盈利嗎？能持續大規模盈利嗎？
無論是放在中國還是全球，一家互聯網領域的後來者要想躋身重量級公司的行列，都必須回答一個問題：是否建立了可以持續大規模盈利的商業模式？
這與這個行業發展的階段有關，一方面，那些最容易的、典型基於互聯網的商業模式都已形成了各自的統治者（實際上迄今主要是搜索/內容門戶、社交網絡和電商三種商業模式，背後又本質上是交易和廣告兩種盈利模式），這些統治者又進一步將自己的優勢從單一或少數支點上升到生態系統層面，並可以通過多種形式將自己的優勢延申到新的領域，另外大多數新的機會都與所處傳統行業的互聯網滲透和重構有關，除了極少數行業或層面，都無法充分利用互聯網的規模和網絡效應，因此給後來者的空間並不多。
這也是為什麼過去這些年，雖然這個行業變化不少，但真正建立起了自己有效盈利模式的新晉巨頭卻極其少見：
在中國僅有螞蟻金服和頭條，其中前者脫胎於阿里母體，後者則正面臨來自監管和競爭等方面的考驗，而即便同樣處於電商領域、交易額早過了萬億元的京東，也同樣仍然在盈虧平衡線附近徘徊，在美國似乎只有奈飛和PayPal，前者實際上誕生於上個世紀90年代的互聯網早期階段，它的成功更多的是互聯網帶給其原有行業的機會和它對這種機會快速反應的結果，而後者的情況和螞蟻金服有點類似。
美團具備成為像奈飛、螞蟻金服這樣的例外的機會嗎？如在其他兩個問題中已經分析的，它擁有成為超級交易入口的機會，並且可能還部分證明了在它的商業模式中，規模經濟和網絡效應的存在，以及在接下來我們將提到的，它過去幾年的經營數據業已呈現出的盈利趨勢（注意，這裡寫的是“盈利趨勢”而非“盈利”，它指的是一種具備在未來某個時點達到盈虧平衡點之上的、可控的或可預期的、可持續的收入和成本結構），我們不妨對它持有相對樂觀的態度：
美團的收入模式主要包括佣金、在線營銷、其他服務及銷售，其中佣金與其平臺上的交易金額有關，營銷與其用戶規模和活躍度有關，“其他”項目主要包括向商家提供基於雲的ERP系統，供應鏈解決方案，中小型商家融資服務，本地交通服務，以及其他產品和服務產生的收入，因此它與平臺上的商家數和美團能夠提供的產品和服務，以及類似本地交通這樣的新業務拓展有關。
由於美團在交易額和用戶規模方面都經歷了快速擴張，其收入也呈現快速增長：從2015年的40億元，增長到2016年的130億元，再到2017年的339億元，其中頭兩年酒店和旅遊業務的高速擴張是主要動力，而外賣則是2017年的最大動力，未來隨著本地交通業務的展開，新的增長動力也可能形成。
與此同時，虧損也不斷收窄：從2015年的虧損59億元，到2016年的虧損54億元，到2017年的虧損28億元。這與整體收入規模的增長和成本結構的改善有關——儘管由於佔全部收入62%的、低毛利的外賣業務的開展（主要由於騎手成本所驅動），其毛利率逐漸下滑，從2015年的69.2%，下降到2016年的45.7%，到2017年的36%，好在由於競爭地位和競爭狀況的改善，以及效率的提升，相比外賣佔比的提升，其毛利率減緩的速度在下降，而期間費用率也明顯改善：
銷售及營銷開支在2015~2017年佔收入的比例分別為177.7%，64.2%和32.2%，三年間研發開支佔比分別為30%，18.2%和10.7%，一般及行政開支佔比分別為72.3%，13.3%和6.4%。
未來美團能否持續規模盈利，就主要取決於毛利率能否反彈，以及銷售及營銷開支佔比能否下降——在經歷了外賣這一目前在其組合中最“重”的業務的考驗之後，我們可以抱有相對樂觀的態度：
雖然本地交通服務可能仍然會是一項低毛利率的業務（如果它將收自用戶的費用以收入確認，然後將支付給司機的部分作為銷售成本的話，而如果它將用戶付費扣除司機的部分後作為收入確認的話，則毛利率可能會與到店、酒店及旅遊業務差不多），但考慮到它去年所有交易額的貨幣化率為9.5%，要比滴滴低不少，因此料定即便短期會受到補貼的影響，從中長期來看，毛利率至少不會拖整體的後腿，而費用率也可能是在最初受到較大的影響，接下來隨著業務地位的穩定、補貼等的減少，費用率也快速下降。
美團點評在招股書中透露以141億元收購摩拜單車
這期間，如果能伴隨入口地位的上升，以及規模經濟和網絡效應的進一步發揮作用，其議價能力和效率也會不斷提升，這些會最終使其成為一項有利可圖的生意。
不確定性之錨：創業家精神
如何在與騰訊保持緊密關係的同時，保持其戰略（包括入口）的獨立性，是美團能否守住目前位置，並在未來成為千億美元玩家的關鍵之一：騰訊已經是美團最大股東，它可以為美團帶來大量的流量和相關服務創新機會，但同時由於移動和連接角色對騰訊的重要性，它可能會謀求親自在生活服務領域更深度的介入，比如它在新零售、小程序等方面的佈局，可能與美團的業務構成重合甚至替代。
業績和盈利能力的波動：隨著美團進入新的領域，比如出行領域，從短期看，它的費用可能會增加，從長期看，由於新業務收入確認方式的不同，也可能改變其毛利率和費用結構，但關鍵還是看其拓展效率，以及能否為每個新進入領域制定相應的成本回報標準，以便決定是否進入、以及何時放棄——從這方面看，IPO可以幫助其建立更有效的長期和短期平衡標準和相應的約束機制（雖然也不排除IPO是為了在目前不太確定性的宏觀趨勢中建立確定性，以及滿足部分較早介入的投資機構的退出需求）。
行業變局：隨著移動應用的普及，新技術的出現，以及各家公司移動連接戰略、各行各業移動重構的實施，目前整個生活服務行業仍然處於變化之中，包括一些過去不成熟的產品和服務形態可能會出現，而隨著線上化在每個行業的深化，還可能出現更多的、以連接者面貌出現的新進入者，就像實物電商領域過去一段時間出現的。
因此，對美團而言，一方面是繼續在既有方向上漸進改良，另一方面卻不能錯失新業務擴張和創新的機會，比如類似美味不用等這樣的應用，可能會以一種新的形式對行業形態和格局展開重構。
而在這個過程中，美團的最大未來之錨可能就是創業家精神，相比未來的主要對手阿里在相關業務上可能會逐漸職業經理人化，美團仍然通過A、B股的形式，讓王興和其團隊掌握著完全的話語權，這將有機會讓美團繼續由創業家精神所主導，它所具有的靈活性和動力，更容易穿越不確定性，而其手頭充足的現金，則為這趟旅程提供了充足的保障。
截至去年12月31日，美團的現金及現金等價物為194億元，短期投資258億元——它的商業模式的特點，讓它可以從商家那裡獲得部分信用，並從用戶那裡收取部分的預付款，你可以將這視為一種綜合能力的一部分，這讓它即便在短期虧損下，也能擁有足夠現金，去做更長遠的決策。
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