今年3月，美團網創始人兼CEO王興接受時硅谷媒體The Information採訪時，談到了美團對未來的規劃。他說美團未來的目標，是成為一個在線服務領域的亞馬遜。
王興不是第一次把美團和亞馬遜相比了。回顧美團發展的歷程，其實早在團購時期，王興就已經有了這樣的野望。
2012年，王興在一次演講中提出，亞馬遜低毛利率的商業模式，是一種其非常有力、可繁育的商業模式。說這話時，美團所在的團購行業，同樣面臨低毛利率的挑戰。
“我們能不能接受這個挑戰，在這個低毛利率的商業模式下做到第一，做到穩固，那麼我們就具備非常強大的競爭力”。當時的王興是這麼說的，後來的美團也是這麼做的。千團大戰後，美團不僅活了下來，還實現了盈利。
如今，美團的業務已經涵蓋了餐飲、外賣、酒店乃至出行等眾多領域，成為本地生活服務領域的巨頭。靠著“海綿裡擠油水”卻又極具競爭力的商業模式，美團點評去年的交易額是3600億。
念念不忘，必有迴響。王興6年前的願景，正在步入現實。
低毛利與大規模，美團團購的盈利秘訣
都江堰是人類歷史上最長壽的水利工程之一。與它同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠，已蕩然無存，唯有都江堰依然灌溉著成都平原。其長盛不衰的主要原因，總結起來卻只有6個字，“深淘灘、低作堰”。
在2012年的王興看來，這與亞馬遜的成功之道有著共同之處。他解釋說：水有幾種治法，一種是壘河道，但是越壘越高；另一種是你努力深淘灘，把下面的沙石都挖掉，低作堰就是不需要太高，保持水會流，水不斷，雖然堰低，但是很安全。
要在低毛利的行業成功，同樣可以借鑑該原則。低作堰，把成本降到足夠低，讓自己處於一個容易防守的地位，這樣的地位才是最穩固的。亞馬遜通過十年時間做到了這個地位，也為它帶來了很多新的業務。
在王興覺得，這個原理是亞馬遜成功的關鍵。當時的團購領域，同樣面臨類似的狀況，或許從那時候開始，亞馬遜就成了王興學習的目標。
為了在團購這個低毛利的領域做到第一，美團提出了三高三低的原則，即高品質低價錢、低成本高效率、高科技低毛利，以求實現低作堰。
後來的媒體報道，為了追求低成本高效率的擴張，美團在擴張新城時會做嚴密的計算。
他們會綜合這個城市的人口、GDP、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比。當發現投入產出比不合算時，就停止擴張。這也是在擴張到九十多個城市時，美團突然停止動作的原因。
2012年，美團把當年的戰略方向定為“上岸”，開始嘗試在這個低毛利率的行業掙錢。
前美團COO幹嘉偉曾提到，為了完成這個目標，美團把全部市場分成了十幾個行業，給全國 70 多個城市的每個城市每個行業都設定了一個毛利率。這個數值與行業特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業在這個城市的市場份額密切相關。
最終，美團在全國設了 1000 多個管理節點，在每個節點確定合理的毛利率。靠著這種低作堰的方式，在 2012 年全行業鉅虧的情況下，美團從 11 月開始實現了月度盈利。
噹噹網CEO李國慶曾經問過一個問題：在一個城市做到第一不希奇，中國有那麼多團購網站，美團怎麼能在那麼多城市做到第一呢？
原因就在這裡：從海綿裡擠油水。
無邊界出擊，打造服務類亞馬遜
2012年至今已經過去6年，除了在團購領域實現盈利，美團點評成為服務業亞馬遜的目標，也逐步清晰。
在合併大眾點評前，王興便開始不斷拓寬邊界，不斷涉足新的領域。如今，美團點評的業務橫跨團購、外賣、酒店、旅遊、電影乃至出行等多個領域。
其中的很多業務，淨利率都並不算高，但把所有業務合起來時，會發現美團點評不僅實現了賺錢，而且具備了非常強大的競爭力。在美團內部，這種策略被戲稱為“雞肋策略”。
去年2月，美團點評進軍打車，今年4月，美團收購了摩拜，中國共享單產領域的最大玩家之一。將出行領域囊括進平臺後，美團點評成為了一家集“吃喝玩樂住行”的一站式平臺。
最近接受外媒採訪時，王興把自己的構想講得更加明確，要做在線服務類的亞馬遜。“看起來我們做了很多事，但實際上我們只做一件事。你可以從亞馬遜或淘寶上買到各種東西，但這些只是實體商品的電商平臺。美團實際上是個聚合各類服務的電商平臺。”
6年前，王興說學習亞馬遜並不容易，意味著你要承受長時間的誤解，用一年兩年，甚至5到10年的精力，來做一個外界不認可的事情。這話沒有任何誇大。
亞馬遜在1997年上市，但直到2005年時，還有人在說亞馬遜是一架跌跌撞撞的飛機，不知道最後會墜毀還是飛起來。
美團點評從最開始的團購網站，發展到如今的“吃喝玩樂住”一站式超級平臺，遭受的質疑同樣沒有停止。
唯有成功才能阻止質疑。如今的亞馬遜，成功顛覆了書店、超市、雲計算等一個個領域，市值一度超過8000億美元。曾經的質疑也就此煙消雲散。
目前，美團的業務已經涉及到外賣、電影票、旅遊等多個領域，覆蓋了超過3億國內用戶。2017年，美團點評的交易額達到3570億元。美團點評，已經成為本地生活服務領域的巨頭。
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