某天，一個新員工和老張聊天，聊到工資的事情，老張很清楚薪資是敏感話題，因此一再回避。而新員工卻直接說出了自己的工資是5000塊錢，老張頓時懵逼了，居然比我還高？憑什麼？老張臉色瞬間變了。他把這個消息告訴了其他老員工，一時之間，這件事情在老員工裡面議論開了，很多老員工在背後說老闆的壞話，很快傳到了老闆的耳朵裡。
老闆對此十分生氣。老闆覺得，老員工思想固化，思維趕不上新員工，自然工資方面沒有新員工高。於是在員工大會上，老闆決定批評一下有意見的老員工，說：公司對於員工的工資都是十分公平的，不滿意的就自己滾蛋！
此言一出，沒多久老員工紛紛遞了辭職信，公司一下子就空了，剩下的全是新員工，業務不熟悉，很多項目都沒辦法進行展開。幾個月後，一直和公司保持合作的老客戶，投訴產品出現質量問題，要求馬上處理，但這些問題對技術要求比較高，而懂技術的人基本都走了。
客戶一怒之下要求公司退貨，公司損失慘重。老闆傻眼了！
公司發生這樣的事情，基本上是雙輸的局面，老員工在步入中年的階段，沒了工作，公司損失更是無法估計。
既然都明白老員工的重要性，為什麼這種故事還是頻繁上演？
換個角度，老員工的工資就一定應該高於新員工嗎？
前兩天一位老闆跟我分享了一件令他頭疼的事：新員工小王入職不到三個月，業績就做到了前三，做得好好地，突然提出要離職，原因是工資沒有老員工的高。小王說，老員工整天上班時間聊天，打遊戲，嗑瓜子，自己該負責的事情推給別人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤懇懇，加班加點，業績比老員工做得多，到手的工資卻比老員工少，實在是無法容忍，於是，提交了辭職報告。
面對新老員工的薪資問題，到底是哪裡出了問題呢？而造成這些悲劇的根源，很可能是因為薪酬模式的陳舊與落後。
思考
在傳統固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬意味著企業要承擔高昂人力成本。
而企業獲利的關鍵，並不在於員工的學歷、能力、資歷深淺，在於員工所創造出來的結果。
技術人員研發了一個新產品，這是一個結果，
業務員帶來新的訂單，這是一個結果。
營銷部門提高了公司的曝光度，這也是一個結果。
企業是根據市場結果存活的，而不是根據企業資歷、經驗。一個新開的小公司，很有可能把老字號企業幹掉。
所說，對於新老員工而言相對最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，並不是根據資歷、能力或者經驗而定，而是依據他創造的結果而定。
KPI模式為什麼行不通了？
說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。
KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
隨著時間的推移，很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預算
比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。
2、高目標
KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。
真實的例子
13年的時候，我們在寧波一家年產值高達8億的企業，員工人數3000的製造業考察，這個企業做了3年績效考核，可是營業額只是小幅度的增長了，利潤卻大大下降，看了下他們的年報，過去一年的利潤只有不到200萬，這個錢還不夠發一個高管的工資，如果繼續這麼下，明年的利潤估計都沒有了。
這家企業KPI制定節選
反思
企業有目標是對的，但是盲目的高目標只會讓企業受到傷害！
以目標帶動計劃，以激勵驅動目標，才是企業績效管理的真諦！
所以好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；
激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
以某服裝連鎖企業門店店長的薪酬績效方案為例：
如果採用KSF薪酬績效模式，店長會有6-8個漲薪渠道，在原有平衡點上：
1. 零售成交額每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發10元；
2. 毛利率每增加0.1%，獎勵15元，每下降0.1%，少發15元；
3. 售罄率每提升0.1%，獎勵5元，每下降0.1%，少發5元；
4. 人創績效每增加2000元/人，獎勵5元，每減少2000元/人，少發5元；
5. VIP卡發出每多1張獎勵2元，每少1張，少發2元；
... ...
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
文：曾老師 （zwwjx168)
職位｜諮詢師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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