小编导读领导者的平庸与卓越之间相隔的可能只有一个“哈利规则”。
对于大多数人而言，只能够带领没有自己优秀的人。
换言之，假如一位HR面试，它能够从面试者身上得到的信息，或者他认可的面试者的信息，大多数是自己理解并掌握的领域。
但是对于自己不熟悉的领域或者超出理解和能力范围之外信息可能会自动过滤，潜意识中不会特别在意，甚至认为这些能力并不重要，从而否定优秀的人才。
这样一来，HR面试官能找到的就是没有自己优秀的人。因为对于优秀的人，以及超出他能力的人，他没有办法判别出来。所以最后领导人只选择带领没有自己优秀的人。
但是，事实上如果你问一位领导：“你愿意任用比你表现更优秀的人吗？”相信每一位领导都会回答：“愿意”。谁都希望能够有一只优秀的队伍。
但现实的情况却是上面所述，大多数人都希望并会雇佣能力比自己差的人。为何会如此？
一、哈利规则
对于上述事实，由南加州大学校长史蒂文B·桑普尔在《卓越领导的思维方式》中提出了“哈利规则”，用来指人们总会雇佣不高于自己能力的人这一情况。
所以，如果按照哈利规则，一个人的综合能力为99%的话，那么他最大的可能是会雇佣相当于自己能力99%的人，即雇佣的人综合能力绝对值只有98%。
也就是说，如果一个企业的最高层领导者是具备99%能力的人，那么企业中第四层雇员的能力绝对值将是不低于92%的人。
但是，如果最高领导者的综合能力只有90%，根据哈利的规则，他将雇佣相当于自己能力90%的人，即这些人的绝对能力为81%。
而这些绝对能力为81%的人所雇用的人，其绝对能力为66%，因此，企业第四层雇员的综合能力绝对值只有43%。
这与我们考试有异曲同工之处。如果每一次都只学习应该掌握的内容的90%，那么经过几次之后，所习得的知识是不及格。
这种情况就造成了自己的初始起点必须很高，也就是自己非常优秀，从而保证整个公司到基层员工都是优秀的。但是如果自己不优秀，后面的人能力更不会很高。
这样说来哈利规则同样揭示我们不愿意看到的一种现象：是我们自己阻碍了我们自己的成长。
而且，我们很多人都难以摆脱这一规则，即使意识到这一点，也难以摆脱。或者说，我们在用人上都面临“一道坎”，迈过去了你就会走向卓越，迈不过去，你只能接受平庸。
二、原因所在
实际上，大部分人身上都或多或少地存在着 “哈利现象”，比如阻碍或忽视下属的表现，任用一些自己喜欢的人等等。这一点主要有以下两个方面的原因：
一是相似性的问题。人们都喜欢与自己相似的人，排斥与自己不相似的人，在他们看来，喜欢比能力更重要。
如果有人提出疑义，他们就会说“德比才更重要”，我们需要有能力的人，但我们更需要有德性的人。不相似，就是德性还不够，很多表现优秀的人才就是这样被踢出出局的。
但是，能够比我们表现更优秀的人往往都是与我们不相似的人，甚至是我们所讨厌的人，我们需要的是包容，而不是相似。
从小的方面说，我们日常交朋友的时候，会发现自己总是愿意与自己的成长环境、人生经历、价值观等很相似的人在一起；在处理事情时，也更倾向与自己的朋友或者与自己相似的人；
从大的方面来说，自古以来，中国就倾向于任用与自己相似的人。不论是“铲除异己”、“党同伐异”这种不好的事情，还是“君子之交”、“任人唯贤”，评判的标准都有主观性。
这就很容易让我们忽略了与我们不相似但是非常有能力的人了。
二是虚荣心的问题。人们往往接受不了他人比自己更优秀，特别是下属比自己更优秀，这会让自己很难堪。担心“能力出众”的下属会让自己相形见绌，甚至会影响自己的前程和发展。
这在等级森严的组织中尤其显得突出，比如在国企。总觉得自己是最优秀的，下属有什么表现，就是在和自己做对，许多人三缄其口就是不想为自己惹麻烦。
但实际上，下属不“出众”，做上司的也无法“出众”，没有得力的下属，我们恐怕做什么事也会力不从心，虚荣心阻碍了我们前进的步伐。
三国时期袁绍就是如此。袁绍非常爱面子，好名声，所以看起来尊贤纳士，但是这些人并没有给袁绍带来真正的帮助。比如田丰，劝谏袁绍官渡之战意识，结果袁绍不听。
比如许攸，因为没有得到应有的尊重与地位，投靠了曹操，这些用人不当的事情最终导致了袁绍官渡之战的失败。
一个人的成功并不在于自己的表现如何，而在于整个团队的表现如何。只有充分地发挥了他人的优势，整体的效力才能够得到最大的发挥。
这似乎是一个非常显然的道理，但我们往往就输在这里。
一些领导者，有的人很聪明，人际关系经营的也不错；也很有能力，专业知识也很强，精力旺盛、雄心勃勃，年经轻轻就走上了领导岗位，按说应该有很好的发展。
可总是走到“半程”就停止了，再也很难往前迈进了，有的甚至开始走下坡路。
当然，这里面的原因有很多，但主要的一条原因是“哈利规则”在作怪，不能尊重和任用一些比自己更有水平和能力的人。
而且他们在日常的工作中总是想法设法“打压”一些人，限制一些人的表现，从不把他人放在眼里，处处表现自己“卓越的领导才能”，如此以来，下属的主动性和积极性都消磨殆尽了。
可以说，哈利规则就是每个领导者生涯中的一道坎，有的人迈过去了，成就了卓越，有的人没有迈过去，只能忍受平庸。
三、如何做
既然如此，那么如何才能从平庸走向卓越呢？个人认为有三点可以做：
1、学会自我管理，提升自己的意识、能力、胸襟。苏格拉底有句名言，就是“认识你自己”。给自己地位要明确，知道自己的薄弱的地方，努力提升自己。
提高自己带来的不仅是能力还有胸襟，当一个人的越来越优秀的时候，是不会担心被别人“抢了风头”，因为坚信自己是不能替代的，所以不害怕任用优秀的人。
此外，学习是人类生存与发展的推动力。人不是生而知之，而是学而知之，知识和能力不是天上掉下来的，而是从学习和实践中来的。
一个人最重要的能力是学习能力，不断学习，才能看清更多的事情，让自己保持清醒的头脑，不局限于本人自身。
2、用人所长，让员工做他们所擅长的事情，让他们才干能发挥出来。人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。
自己如此，用人也是如此。很多管理学家都会举海尔工人擦玻璃的例子来证明“伟大的企业都是平淡有序的”这句话，但这个例子也说明了人要做自己合适的事情。
合适的事情并不仅仅是说这个人在这个职位上可以把工作做好，而是他能够享受这份工作，甚至为这个工作带来创新。
才干的本质是，这个人似乎就是为这个职位而设的，没有人能比这个人干得更出色，而且做得很快乐，就算不给钱他也能干好。
好比如果海尔能让擦玻璃的员工擦得既干净又快乐，那么可以认为海尔是家伟大的公司，但如果这位他只是在履行职责，为了不掉饭碗而连擦五遍玻璃的话，那么海尔不能称为伟大。
但是要找到一个适合某个职位的有才干之人很难，因为每个人从表面看上去都差不多，做的事情差不多，性格也差不多，但只要细心观察，给予一定的考验，还是可以分辨出不同。
比如有些人特别心细，适合做文书类工作，有些人大大咧咧，却思维敏捷，对事物有独到见解；有些人思维发散，天马行空，常常做开拓性创新性工作等等。
因此，在实际工作中，根据不同人的特点才干，用他们所长，就能极大发挥他们的潜力，满足他们的成就感，也能使工作事半功倍。
3、学会利用外部力量。所谓外部力量，包含了人和事。在团队中，不要做孤胆英雄，学会利用团队其他成员的能力。对于他们而言，这也是一种认可。
就好比自己遇到困难了，只需要和好朋友说一下，他就会帮你解决，但是你不说，一定要自己来，最后朋友可能觉得你把他当外人。
适当的求助他人并不是无能的表现，借用团队的力量才是大智慧。
此外还要学会借助外部事物的力量。比如说员工测评等，可以帮助你发现、了解你的员工适合做什么、想做什么工作；大数据分析可以帮助你知道一些工作岗位需要什么样的技能等等。
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