好的激励，用钱给员工选择权、用心给员工成就权。
1、好的激励，离不开钱，钱是诚意和选择权
组织行为学认为，薪资与工作满意度有正向关系，仅限于生活水平较低的人群，薪资越高，工作满意度越高；达到一定温饱后便没有任何关系（如下图）：
但即便这样，在当下的中国，钱，也仍然是一个政治正确的选项。这很好理解，就像上文发表后，这位用户的留言：
利益共享不完全等于钱，但说句实话，首先，钱意味着诚意。
作为货币，钱天然有价值，代表价值。管理者用钱这种物质奖励作为激励手段的时候，员工是可以通过“发钱”这个接地气的动作和钱的数量，来衡量自身价值的。确切地说，是上级、老板、管理者眼中自己的价值。
钱给够了，符合预期或者超过预期，员工自然觉得被激励。
例如在一个待遇并不领先行业的公司，去年年底，老板下决心改变滞后、缓慢的工作氛围，于是开始大刀阔斧地改革。
先是制定了一个激励制度，明确规定当绩效完成多少后会有多少钱的奖励，紧接着鼓励员工接近目标、达成目标，拿到那笔奖励金。
而在发奖金的时候，老板也改变了过去的方式，以前都是给超市的代金券，这一次，老板将奖励变成现金，在会议上直接发钱。
先不说整体效果如何，至少我的朋友受到了激励。
首先，他觉得老板的制度白纸黑字很明确，自己做多少就能多拿多少，心里有数；
第二，老板在这个过程里也付出不少，为了让团队成员有紧迫感，老板一方面开掉了几个实在混吃等死的老油条，一方面帮助其他人出谋划策、减少目标的达成难度、提高达成可能性，这个过程里，老板和团队、团队成员彼此的交流多了、沟通勤了，团队氛围就比以前好；
第三，超市代金券的效果没有现金好，因为这样选择更多了，可以购物、可以储蓄，随心情来。
“当你和老板朝着一个目标前进，你感觉到自己实实在在的进步、也看到自己为公司创造的价值，同时收到老板因为你的进步和业绩而给予你的奖励，这实在是一件双赢的事。”
一些高明的老板还会故意给出高于预期但不至于高出很多、让员工小惊喜、也不至于让自己成本过高的奖励，这种做法的激励效果一般情况下是不错的。
当然管理者不能过度、而且得按照制度来，不能今天高兴了给很多、明天不爽了不给了，要有制度，既不能让员工觉得自我评估低了、或者得意忘形，也不能让员工觉得没有制度可依、一切看的是老板的心情。
比起诚意，最重要的是，钱意味着选择权。选择就是自由。
一种激励制度的制定让员工拥有更多的选择权，也就有了更多的自主权，也就是自由。
就像我们去逛超市喜欢现金而非购物卡。
自由是更高级别的尊重、同理心，代表的是管理者发自内心的尊重和感同身受的“员工立场”，只有真正感觉到被尊重、被期待、被肯定，激励才能算是奏效，才算有意义。
当然，怎么给钱、给得老板和员工都开心，“海尔模式”的案例，或许可以给你一些参考：
在海尔，考核标准是双维度的，一方面业绩要符合企业价值，比如销售额，另一方面，业绩必须符合用户价值，比如用户数量、用户口碑、粘性等，当两方面都达标才算完成了业绩。
具体怎么实现激励呢？
首先保证基本生活费用，这是第一段基本层，然后是第二段对赌层，把和老板确定的目标和预算放到上面两个维度上，变成一个二维坐标上的点，当两个维度都达到，就获得预算和分红；再往上就是第三段，叫超级分享，就是超过对赌的收益部分，则由团队自行分配。
举个例子，当目标业绩是1000万，而团队完成了1500万，那500万是团队自行分配的。自主权、自由分配，听起来是不是很燃？
这就要求员工在实现成就时更加全面、战略地看问题，不管是自我成长还是奖励机制，都更合理。
同时，这种模式和KPI也不一样，KPI做得再差也有分，但是在二维点阵的考核中，好就是好，不好就是不好，没有中间状态。这也更加激励员工做出有结果的成绩、而非有成绩（分数）的结果。
美国企业家博恩.崔西说：“让员工承担100%的职责，这是激励员工发挥潜力的主要因素。一个人想要有胜利者的感觉，他一定要成功完成任务。”
而海尔的做法就是把“完成任务”和“用钱激励”挂钩的代表。业绩达成超过预期，老板自然高兴，而奖励丰厚，员工自然受到激励。
2、钱不是万能的，
别让钱变成剥夺和取巧
虽说“没有钱万万不能”，但钱不是万能的，当然，这和“没有钱万万不能”并不冲突。
因为员工衡量工作得失的标准并不单一，就像管理者衡量成本和价值的时候，标准也不单一一样。那么，当标准更加多元的时候，“钱不是万能的”这句话就更有市场。
为什么这么说呢？因为“要钱”和“只要钱”中间存在“剥夺感”。
管理者忽略员工的深层次需求，把激励机制简单化为物质奖励，让激励制度有了一定局限性，从而引导员工忽视物质以外的其他成就，这就是某种意义上的剥夺。
很多企业没有意识到这种剥夺感，为什么这么说呢？
“员工要钱”这几乎是一句绝对正确的话，但是很多管理者以为员工只要钱，“只要”和“要”当然是不一样的，可是他们只理解了“只要”层面，而忽略了其他的“要”，也就是员工的其他深层需求，这就把激励机制看简单了。
成就感、权力、视野、格局，这些他们是不需要的吗？大部分情况下，答案是否定的。所谓“饱暖思淫欲”不过是人的正常需求。所以管理者应该避免“反激励”行为。
什么是“反激励”呢，就是你因为赞赏和奖励某个团队成员，却因为忽略一些事情结果造成了反效果。比如颁发奖励缺乏公开仪式、激励不及时、针对个人的激励不量身定做等。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
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