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导读：
每个企业都想盈利，每个员工都想赚更多的钱，这是人性之所然，无可厚非。那么员工工资该发多少才合理？
巨人网络董事长史玉柱说过：
“给员工高工资时，实际成本是最低的，公司是主动的。
在人才面前，若你比其他竞争对手给出的工资高一截，一年之后你回过头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本。企业最高的成本不是给合格员工发高工资，而是还在给大量不合格员工发低工资。”给员工加工资，企业成本就越低？听起来很不可思议！但是别人是从实战的经验，自然有他的道理。
对于员工薪酬上，华为任正非有相似的观点。
任正非说：物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
华为的人效非常之高，这是华为能支付高薪水，却越来越强大的根本！
倘若企业不赚钱，如何给员工高薪？就算有心，也是无力啊~
所以，史玉柱这句话，任正非只能同意一半！
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
所以一个好的企业，薪酬应该是这样的：
1、给企业给员工可持续的加薪空间，满足他的生存需要。
2、要求员工做出结果，让加薪来自他创造的结果，实现员工收入越高，企业效益越好。
所以在薪酬设计上，应该要掌握这10个原则:
对于企业来说，如何让员工提高人效，并得到高收入？
如果企业上下思路、目标不统一，这个团队时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知，如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：
- 利益驱动：KSF薪酬全绩效模式，价值=价格=财富，做价值管理，实现在企业增值的前提下增加工资；
- 文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号和评价工具；
- 事业驱动：合伙人模式，建立共同挑战目标，实现双向驱动；
- 目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。
富有激励性KSF、PPV、积分式等模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，上万名老板、导师推荐，内含数十行业案例。想深入学习的，建议点击上面链接购买！赠送独家视频学习资料。
一、利益驱动——KSF全绩效模式
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF思维原理：
- 1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
- 2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
- 3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
- 4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
- 5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
KPI与KSF的区分：
1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子;
2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于星河绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
KSF实操案例分析：
生产经理的工资怎么发？
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
在KSF模式下，企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。
反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。
KSF实操步骤
- 第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
- 第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
- 第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
- 第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
- 第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
- 第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
一般情况下，在KSF薪酬模式下，员工薪酬越高，员工工资费用率反而会下降，真正实现，员工收入越高，企业越赚钱！
二、文化驱动——积分式
积分式是对人的“综合表现、核心价值、团队贡献”用奖分、扣分进行量化管理的模式，并通过即时激励、综合评价，旨在全方位调动人的主动性，创造力，建立积极正面快乐的绩效文化。
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献，不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体。
最关键的是，公司送出再多的积分和奖券，激励成本不会提升，预算不会超支，只会把钱的激励价值最大化。
积分管理模式特点
1、数据说话，有理有据
行积分管理后，每年、每月的先进都是靠积分说话，按照积分名次来进行评定。因为积分代表一个人的综合表现，既反映了员工做事，又反映了员工做人，而且员工也会非常认可。
2、每年年会上，老板可以根据员工的积分排行情况，公开奖励。
因为员工的积分不同，奖金的金额也不同，有的员工因为积分相隔几分，年终奖可能就会少上千元甚至更多。但是员工都心服口服，因为积分是公开的，可随时查询。
公开公正、员工心服口服
- 在一些企业中，老板为了鼓励某个员工的贡献，可能会在背地里偷偷给员工发个红包，而且要千叮咛万嘱咐，不能告诉其他员工。这种方法得不到员工的认可，不仅起不到调动员工积极性的作用，有时候还会因为一个红包而影响到其他员工的积极性。
- 而实行积分管理后，老板可以公开奖励积分给做得好的员工，因为好与不好，都有可以量化的标准，而且所有员工都有平等竞争的机会，员工觉得今年没有机会，明年也会积极争取，多挣积分，更加努力工作。
积分式怎么操作？
1、建立积分标准。
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
2、部门之间积分PK。
每年/季度/每月/每周，选出公司排行前列的部门和个人，并进行奖励，以单元数据为依据。
某个部门，或者某个员工，这个月输了，下个月还可以继续努力，冲到第一，避免优秀人员总是那么几个人。优秀的人会一如既往优秀，但其他人也有机会逆转。
3、奖分奖券。
奖券是抽奖用的，上面必须写明员工姓名，得奖券的原因，奖券人和时间。
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
奖券
4、积分软件
让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
在积分管理模式下，排名全靠积分说话。员工做得好或者不好，领导说了不算，员工说了也不算，一切看数据说话。
三、合伙人模式
合伙人是一种让员工投钱，但不占用公司股权的激励模式。员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让员工人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
对员工来说，加入合伙人，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
待遇留人，事业留人。财散人聚，财聚人散！
是否愿意分钱，是老板的格局，是“道”的问题！
会不会分钱，则是技术层面的“术”的问题！
两者缺一不可！
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