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導讀：李嘉誠說：一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
王石：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
比爾蓋茨說：一個老闆如果整天很忙，就證明一件事：能力不足！
李嘉誠：
一個國家，皇帝忙，就代表將相無用；
一個軍隊，將軍忙，就代表凝聚力不夠；
一個公司，老闆忙，就代表可用之人不多。
喬布斯說：一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人，優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果，他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好，越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。
作為老闆，在企業中30%的人永遠不可能相信你，現在的人都很精明，要令大家信服並喜歡跟你幹，那才是最重要的；要做好企業最重要的不是積累金錢，而是積累人心；成長起來的80、90後作為現在公司人員的主體，已不是單為追求工資的思想。
很多創始人都對一件事感到無奈——員工離職。
為什麼員工會離職？
1）薪水低，與能力、貢獻不匹配；
2）心情不舒暢；
3）分配不公，不是多少的問題，而是公平的問題；
4）心累，人際關係太複雜；
5）沒成長。
如何讓員工快樂起來？
關鍵不是改人之短，而是用人之長。讓員工覺得他不只是執行者，更是領導者。員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定。
所以什麼樣的老闆是值得員工跟隨的老闆？
一是能夠在員工需要的時候給員工提供指導，幫助員工發展的老闆；
二是行動目標明確的老闆；
三是敢於給員工犯錯誤機會的老闆；
四是能直接指出你錯誤還臭罵你一頓，當你取得成果時主動給你說抱歉的老闆；
五是敢於給員工3個月讓員工試錯的老闆。
一個真正值得尊敬的企業，當他的同仁離職時不僅心存感激，而且走後依然遵循其企業文化為人處事，最高境界是多年以後還難以忘懷的魂牽夢繞；卓越的領導者，要多做人少做事。把人做好了，讓下屬覺得為你做事是快樂、享受、擁有與報恩，不為你做事感覺到痛苦、壓抑、內疚、靈魂不得安寧。
當前的經濟、商業狀況，你要想在商業上取得持續的成功，最重要的就是要會做人，世界上每個人都精明，要令大家信服並喜歡和你交往，那才是最重要的；要做好生意，最重要的不是積累金錢，而是積累人心。
所以作為一個領導，可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。一個值8千元的人，就別討價還價只願付他7500元。 即使省下了500塊，實際上卻涼了他的心，一有更好的機會，人家拔腳就走。相反，痛痛快快付他1萬元，他會拿出兩倍的能耐為你賣命幹。所以寧可花兩個人的錢去招一個優秀的員工，也不要用一個人的錢去招兩個不合格的員工。
很淺顯的道理，企業卻沒幾個能考慮到。真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，認為什麼人都不如自己，最後只能做最好的公關人員，成不了優秀的領導人。
案例一：老闆五年未給員工加薪，高管卻不離職？
曾接觸到一家生產製造企業，老闆五年未給高管加薪，原因是實在不知道從哪裡下手比較好，加了工資，但沒有做出績效出來，那麼加薪的意義在哪？
有趣的是，這五年高管竟都沒有離職！調查瞭解，企業的高管五年未加薪確實心裡不舒服，但也因為老闆不願加薪，工作的要求也不敢怎麼提，雖然工資沒漲，但在廠裡過著相對舒服的日子也是不錯！
點評：不加薪不代表節約成本，付出了薪酬，員工沒有創造價值的能力，才是最大的成本！
案例二：老闆心太軟，工資給太高，最後把公司遣散！
另外一家做電商的公司，老闆是一位才華橫溢的80後女設計師。因為個人的才華天賦，其設計生產出來的服裝擁有大批粉絲的愛戴，雖然沒有任何營銷廣告，但卻經常貨不應求。因為老闆的焦點都傾注在服裝設計，對企業管理，員工管理並不擅長，總想給員工更好的薪酬。
然而，經營企業不是做慈善，雖然付出了高薪酬給員工，但卻養成了員工好逸惡勞的工作狀態，企業氛圍未能夠健康發展，以致最後，老闆將所有員工遣散，停業半年後，才重新開始打造新的團隊！
點評：加薪不能看心情看品性，加薪不能對於價值貢獻，不衡量企業成本，終會失敗！
企業的一切經營活動最終都是為了績效，而績效管理則等於利潤管理。績效管理的本質是將影響利潤的各種因素，效果最大化！
很多企業做薪酬績效管理失敗的最大因素在於：企業的思維不等於員工思維；員工的利益不等於企業利益；所以很多薪酬績效方案難以持續運營，往往只能半途夭折。
首先，在設計薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
這是大部分企業都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業更應該把薪酬用在員工的顯性價值體現：如創造了那些結果，帶來那些效果！
如何從財務方面、客戶方面、內部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業與員工之間的價值對等關係！
平衡計分卡
很多企業的績效指標很難實現，根本原因在於指標本身不具備績效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。
根據選取的指標對企業經營管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，並給予權重分配到不同指標項目，選好考核平衡點，做好激勵規則！
KSF薪酬績效
設計完KSF薪酬全績效方案與該管理者面談過程中，管理者非常激動，對於指標的選取與平衡點數據的溝通，都欣然同意。面談完畢，該管理者興奮的對老闆說：老闆，我現在知道我作為一個管理者應該關注那些指標了，我知道那些指標做好了，我能夠得到加薪的機會了。我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。我現在是為自己而加薪。只要我超過了平衡點，我每個月都能給自己爭取加薪的機會。我是在為自己幹！
KSF又稱為"關鍵成功因子"(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區別一
KSF與KPI的區別二
某餐飲店長KSF方案
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
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1、KSF找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
2、KSF漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；
3、KSF讓管理者變成一個經營者；
4、更好的發揮管理者的管理才能，創造企業更高的效益
5、解決每年被動的加薪，根據貢獻，實現為自己加薪！
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