雷軍自述:爲什麼要做小米以及繞開BAT做出小米生態鏈?

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點追求和夢想,萬一實現了呢?

雷軍自述:為什麼要做小米以及繞開BAT做出小米生態鏈?

雷軍歷經十餘年終於帶領金山上市

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法有機會去實現了,於是在這個“大背景”下創業做小米。

小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司,2011年發佈第一款手機,很快在智能手機市場撕開一個口子,用四年時間做到中國手機市場的第一。

雷軍自述:為什麼要做小米以及繞開BAT做出小米生態鏈?

小米手機很快成為市場的領先者

在2013年年底,我看到了智能硬件和IoT(Internet of Things,物聯網)趨勢。當然,那個時候只是看到趨勢,而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定,用小米做手機成功的經驗去複製100個小小米,提前佈局IoT。

做互聯網的人都知道,我們前面有三座大山——BAT[百度公司(Baidu)、阿里巴巴集團(Alibaba)、騰訊公司(Tencent)],不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行,去開闢一個新的戰場。所以,在我們佈局IoT的同時,也是為繞開BAT這三座大山。

雷軍自述:為什麼要做小米以及繞開BAT做出小米生態鏈?

繞開bat

無疑,我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裡,我們投資了77家企業,已經有30多家發佈了產品,這些產品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式,所以產品獲得了成功。今天,我能給小米生態鏈打99.99分。

小米模式的本質是效率

對於小米和我,大家耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣,還有鐵人三項等理論。但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。

現在我告訴大家,小米公司的本質就是兩個字:效率。我總是在說互聯網思維,互聯網思維的本質其實就是提升效率。

這幾年中國人都到國外去買買買,為什麼我們國內生產的產品沒人買,而且還非常貴呢?因為店面費用高,促銷人員費用高,渠道貴,中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是:整個社會的運作效率出了問題。企業沒有在研發上下功夫,而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢,層層加價,層層效率都很低下。

國內很多產品做不好的主要原因就是效率低下,效率低到令人髮指的程度。這樣的惡性循環的結果是,產品差,價格高,用戶不滿意,每一個環節都賺不到多少錢。

用互聯網思維去提升效率,其實這裡面沒有一個固定的方法,效率隱藏於所有的環節之中,看你如何把它挖出來。

比如小米用自己的電商平臺銷售,這就是最大限度地砍掉了中間環節,讓產品從廠房到消費者手中的距離是最短的;比如我們選擇精品戰略,而不是機海戰略,也是從效率的角度出發,機海戰略要將有限的研發、生產、營銷資源分散掉,分攤到每一個產品線的成本就會很高,而我們就是集中全部火力開發一款好的產品,把所有資源都用在這個產品上;再比如我們對品質要求極高,這也是為了效率,要知道如果產品品質出問題,在售後環節帶來的一系列問題會大大影響公司運營的效率……

其實,小米智能硬件生態鏈的模式本身也是從效率出發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式,避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品,會累死人,效率也會低下。我們把創業者變成老闆,小米是一支艦隊,生態鏈上每一家公司都是在高效運轉的。

就是在效率這個核心思想的指導下,我們做到了很多別人做不到的事情:我們把200多元的移動電源產品做到69元;把動輒四五千的空氣淨化器做到699元;把市場上4000多元的高檔床墊做到699元……當然,受益的是消費者,高質量的產品可以在市場上迅速普及開來。

這就引出了小米模式的另一個視角:從消費者的視角解讀小米模式,就是高品質、高性價比。

我們常說品質、口碑、性價比,這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌,就不用思考,不用猶豫,一定是品質最好的,一定是同類產品裡性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路,不透支用戶的信任,與用戶交朋友。


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