在互联网、大数据、人工智能等技术创新发展下，汽车产业正处在一个变革乃至颠覆的风口，各种新技术加速催动汽车朝着智能化、互联化转变。浙江吉利控股集团（简称“吉利控股”）对汽车产业价值链的重塑、整合全球资源、不段寻求转型升级，以远超行业平均水平的研发投入驱动创新，是吉利控股业绩增长背后可持续发展的不竭动力。
经过三十多年的建设与发展，吉利控股已成为中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业。根据2018《财富》世界500强榜单，吉利控股以412亿美元营收位列267名，较去年上升76位。
目前，吉利控股旗下拥有沃尔沃汽车、吉利汽车、领克汽车、Polestar、宝腾汽车、路特斯汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商用车等汽车品牌。2017年，吉利控股全年总营收2782亿元，同期增长33%；净利润188亿元人民币，同比增长61%。其中，根据吉利汽车控股有限公司（简称“吉利汽车”）发布的2017年财报数据显示，2017年，吉利汽车的全年总收益增加73%至927.61亿元，实现利润达到106.34亿元，增长超过108%。
并购合作是企业做大做强的必经之路，也是产业整合升级的有效手段。吉利控股不断刷新思维方式，通过探索“共生、共荣、多赢”的新模式，构建“全球价值链协同共享体系”，协调分享占领集团发展的至高点。
- 2010年8月，吉利控股正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利控股向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也在2010年下半年陆续结清，成为中国汽车行业海外并购的一大典范。
- 2013年2月，吉利控股以1104万英镑收购英国百年企业——锰铜控股的核心资产与业务，并将其改名为伦敦出租车公司，从而完全拥有了伦敦经典出租车及其附属资产。
- 2017年6月，吉利控股与马来西亚DRB-HICOM集团签署最终协议，收购DRB-HICOM旗下宝腾汽车（PROTON）49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯（Lotus）51%的股份。
- 2017年11月，吉利控股与美国Terrafugia飞行汽车公司达成最终协议，收购Terrafugia的全部业务及资产。吉利控股将利用在汽车行业中积累的深厚技术专长和创新经验帮助和支持Terrafugia。
- 2018年2月，吉利控股以约90亿美元价格收购了戴姆勒（Daimler）9.69%股份，成为奔驰母公司戴姆勒的最大股东。
吉利控股跨国并购动作频频，但吉利控股一直坚持两条腿走路，一方面坚持自身主业的发展，另一方面坚持围绕主业并购；讲究财务策略、注重并购风险和协同整合，为自身的业绩增长和产业创新转型提供不竭的动力。
跨国并购的四大财务策略
基于集团整理战略规划考量，由财务团队领先落实对并购对象选择策略、估值策略、谈判策略、融资策略，以及并购之后战略协同整合。
▲图 吉利控股跨国并购的财务策略
一是对象选择策略。在并购对象的选择上，无论市场标的如何优秀，吉利控股始终坚持业务相关性原则，围绕主业汽车、飞行汽车等相关领域进行并购。
二是估值策略。目前市场在线有4万多个金融品种，涵盖股票、债权，各种外汇及各种衍生品，这为吉利汽车金融平台化奠定了坚实基础。通过选择一定的专业机构进行合作，最终基于集团自身实际情况、并购对象情况、并购的目的和策略来进行估值。
三是谈判策略。在并购案中，谈判实际上是一个非常耗费资源的过程，同时也是比拼脑力、体力、心力的过程。吉利控股团队的沟通交流秉承简单的原则，不涉及任何谈判技巧，而是坚持公平、透明和换位思考的原则；坚持做到五个满意，即让并购对象的股东、管理层、员工、客户以及吉利控股自身的股东/投资人满意。
四是融资策略。任何跨国并购尤其是重大并购中，融资都是至关重要的一个环节，融资的安排一定是在并购过程中有规划地进行，而不是在并购之后进行。
跨国并购的四大风险防范
在跨国并购过程中，除了要明确以上四大财务策略外，还需要注意风险的防范。关键有以下四点：
▲图 吉利控股跨国并购的关键风险
一是战略风险防控，这与并购对象的选择密切相关，同时也与企业对于并购所期待的目的密切相关。在并购开始之前，就要对战略风险的防控进行相应地思考并分析准备应对的措施。
二是关于商业风险，吉利控股通过调查，在未来长期的业务规划过程中，通过对各自业务优势，互相寻求协同的各个领域准备覆盖商业的风险。
三是法律与政治风险，其中强调的是对于工会、社区、所在国家政府各个方面的沟通，一定要在项目的谈判过程中密切展开。
四是，整合风险。这是最后也是并购之后最为重要的一点。绝大多数并购交易都面临并购后巨大的整合风险。各种统计数据表明跨国并购失败比例高达50%～70%以上。那么，吉利控股在并购之后是如何进行整合的？一个是“放虎归山”，另外一个是“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，在吉利控股并购沃尔沃时，吉利控股董事长李书福面对全球媒体这样表述到。事实上，吉利控股充分授予沃尔沃管理层自主权，实行股东会、董事会和管理层三层架构。
跨国并购整合后的三步走战略
根据集团总体业务及战略发展需求，吉利控股在并购沃尔沃之后，首先从财务方面进行协同，在此基础上推动技术整合，再于2017年进一步加强品牌和企业，以及销售之间的紧密联系。
▲图 吉利控股跨国并购整合后的三步走战略
一是财务的整合。在吉利控股收购沃尔沃之后，外界质疑，这样会给吉利控股带来极大的财务负担，这个判断有一定道理，但不全面。在财务整合方面，吉利控股聚焦资产负债表管理。资产负债表管理主要是对投资融资前期规划和协同。投资一定要集团统一，融资要协同。尤其在2011年、2012年沃尔沃急需研发资金的情况下，吉利控股成功争取了商业银行的融资支持，助力沃尔沃发展。经过这些年在财务管理不断协调推动下，吉利控股已经在最顶层的战略财务、居中的管理财务、奠定坚实基础的共享财务三大领域确定了架构。尤其在吉利控股和沃尔沃关系方面，在管理财务上是吉利控股、其他子集团板块各自建立自身的管理财务体系，共享财务打通了吉利控股国内各个子公司和板块。
二是技术整合。在财务协同的基础上，自2013年开始，吉利控股进行深度技术整合，首先面临一个较大的问题——吉利和沃尔沃协同的基础是什么，产品差距如何？为此，吉利控股邀请沃尔沃相关负责人到吉利研发中心参观，得到了认可。目前，吉利控股研发中心是全世界最先进的研发中心之一。沃尔沃在品牌和专利技术以及欧美的营销网络方面配合协同，双方联合研发全新的世界领先的汽车平台技术。
三是战略整合。通过财务有效协同，吉利控股在市场上树立了更高的威信，取得了管理层的信任。在前两个整合协同的基础上，双方最终确定成立领克合资公司。在吉利与沃尔沃整个协同，乃至吉利控股和新进入集团的其他品牌协同过程中，形成了合作理念：相互尊重、相互学习，分享最佳、促进最佳实践、促进最优协同、实现可持续发展。在过去取得初步成功基础上，未来吉利控股进一步在跨企业、跨品牌、跨国家以及跨文化协调整合中不断进步和提高。
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