生活中，沒有人敢說自己沒做過錯誤的決策。人之所以會犯錯，是因為我們做決策的時候，需要參考過去的經驗，需要進行預判，還要考慮各種利益，甚至投入情感，而經驗與情緒經常會幫倒忙。
首先，讓人做出錯誤決策的四個陷阱分別是：誤導性經驗、誤導性預判、不適當個人利益、不適當的情感依附。
第一種陷阱是誤導性經驗，這主要和人的“積極情感”有關，也就是說，如果你之前做的事情都很順利，你就會過分重視之前的成功經驗，而忽視了環境的變化。尤其是當你過去的經驗和當前的情況很相似的時候，你更容易被誤導，最終誤入歧途。
第二種陷阱是誤導性預判，意思是說，人們在做決策之前，心中已經有了自己的答案。到了後期決策的時候，會圍繞自己的預判去思考各種可能性，這時候就沒辦法從整個局面來考慮問題，忽視了更多的可能性。
第三種陷阱叫做“不適當的個人利益”。有很多錯誤決策都是由於不適當的個人利益導致的。最著名的是2001年的安然公司破產案，當時安然公司的高層們，為了個人的經濟利益，通過欺詐行為，捲走了大量錢財，最終導致公司破產。
第四種陷阱是“不適當的情感依附”。王安電腦曾經是世界上最大的文字處理機生產商。創始人王安面臨的決策是，要不要生產能兼容IBM系統的個人電腦。在當時有兩種情感依附影響了他的決策。一個是王安本人對自己研發的文字處理器有特殊的情感。另一個就是他對於IBM公司有敵意。儘管王安知道個人電腦是一個大的趨勢，但最終他還是沒能戰勝個人情感，做出了錯誤的決策。普通人平時做決策的時候，也容易根據個人的喜好給問題直接下定論。
針對上面的陷阱，四個具體的防禦策略。
一是依靠經驗、數據和分析。如果是你不熟悉的領域，就聘請這方面的專家，讓更多的人參與進來，通過足夠多、足夠全面的信息和數據，通過理性分析，得到可靠的判斷。
二是用團隊辯論的方法。因為一個人的視野和思維是有限的，所以需要不同的觀點碰撞來全面地看待問題。
三是設置一個管理角色。這個管理角色，不參與團隊的辯論，他不是參與決策者，而是最終的裁決者。一方面不參與辯論，可以避免個人經驗、情感、利益的影響，另一方面，他能夠否決辯論得出的錯誤決策，形成最後一道把關。你甚至可以把這個角色設置成那些偉大的管理者，比如喬布斯如果在這個處境下會怎麼想，會怎麼做決策，然後找找喬布斯有沒有遇到類似的情況，他說了什麼，做了什麼，再想想自己能從中學到什麼。
四是加強決策過程的監控。監控是指追蹤決策的過程，在提出建議之前，參與決策的人要進行細緻的思考，確保提出高質量的建議。在決策的過程中，要注意外圍信息的變化，及時更新，並且提供給參與決策的人。
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