看完這四家大企業成功的人才機制，就能讓員工死心塌地跟著公司！
今日頭條
今日頭條創始人張一鳴："如果一個公司不能正確理解人才，他的人才並不是他的。"
互聯網圈的HR都清楚，BAT行業巨頭都沒能從今日頭條挖到人，這是為什麼？
張一鳴說："一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR" 。張一鳴骨子裡是一個執著於代碼的程序員，擅於用最理性的方式解決問題。他認為，對於企業來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。
今日頭條的人才機制：
第一是回報，包含短期回報長期回報；
第二是成長，他在這個公司能得到成長；
第三是他在這個公司精神生活很愉快，他幹起事來覺得有趣；
除此之外，核心還是有效的激勵策略。
張一鳴著重指出這三個具體做法：
其一，"要提供最好的ROI（指投資回報率）。我們主動要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。"
其二，"回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮鬥。核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。我們認為，重點要把激勵放到提高年終獎的比例上。比如，我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。"
其三，"公平理性按照崗位級別和績效評估確定薪酬。因此今日頭條內部，都是按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。"
海底撈
海底撈創始人張勇："服務好你的員工"
創業20多年，張勇所帶領的海底撈一直是一些大公司的學習對象。據說華為指定要求公司高管體驗海底撈的服務；小米創始人雷軍先生，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。
張勇曾說過："其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，就會迸發出格外的激情。要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。"
海底撈的人才機制：
一、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
二、 福利制度
1、 給每個店長的父母發工資，子女做的越好他們父母拿的工資會越多
2、 提供員工宿舍
3、 員工假期按工齡比例增長
4、 給工作到一定年限和級別後的優秀員工紅利收益
三、 考核制度
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標：顧客滿意度、員工積極性、幹部培養。
四、
其他制度1、 晉升制度：在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。
2、 授權制度：為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，質量事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。
3、 創新制度：海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。
星巴克：
星巴克創始人舒爾茨："在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。"
1、 將員工視為合作伙伴
星巴克的親情化管理首先體現在稱呼上，將員工都稱為"夥伴"。這種關係讓員工感覺到每個人之間都彼此尊重。
星巴克重視夥伴的聲音。管理層與夥伴會定期進行一對一的"真誠談話"，在關注夥伴是否完成任務之外，更加關注夥伴每天的感受和工作的心態。
2、 公開讚賞與私下溝通
星巴克內部會定期舉辦伙伴公開論壇，積極認可和鼓勵夥伴的突出表現。除了公司正式的表彰外，在每週的咖啡品嚐會上還設有夥伴之間互贈認同鼓勵卡片的環節。
與公開認可相反，如果夥伴的績效表現差強人意，主管會選擇私下與夥伴進行溝通，指出問題的同時，也會認真傾聽並給予輔導。
3、 "家"的文化
星巴克還設置了"星基金"項目，為家中突遇變故或意外狀況的員工解燃眉之急。親情化管理在星巴克的夥伴之間形成類似家庭親情、友情的感染力，也讓夥伴與顧客的關係更加融洽。
阿里巴巴：
阿里巴巴創始人馬雲："他人開4倍工資也挖不走我的員工！"
阿里巴巴的人才機制：
阿里留人第一式即科學的薪酬體系
分為三個部分：一是基本工資，二是獎金，三是期權。
1、 基本工資與三個因素有關：級別+績效+人才盤點
2、 關於獎金，馬雲表示，"公司要把80%的錢給到20%的人"，把重要的20%的人才凸顯出來，激活了人才池，最大程度的降低"搭便車"現象！
3、 期權作為薪酬的一部分，在鎖定人才中發揮了重大作用。馬雲表示，"期權就是明天的股權，註冊股是老婆，期權就是女朋友。"
阿里留人第二式即內部晉升體制
一、上年度KPI達到3.75，才能有晉升資格。
二、需要主管提名。
三、由合作方的部門大佬、HRG、該業務線高管等組成的晉升委員會面試，最後由其投票決定員工是否晉升成功。
阿里留人第三式即企業文化
據說阿里是互聯網巨頭中最喜歡給員工灌輸價值觀、企業文化的公司，從馬雲帶領十八羅漢一貧如洗時，到現在阿里成為行業巨頭，企業文化的灌輸從未停止過。阿里人說：阿里巴巴沒有宗教式的崇拜，我們崇拜的是自己，崇拜的是自己的事業。
想要了解更多的管理之道嗎？敬請關注社群之家！
如果您有其他高招，歡迎留言，我們將及時與您互動，共同探討。
閱讀更多 社群之家 的文章
