HR績效薪酬管理：源於谷歌的目標管理利器OKR

隨著互聯網發展，特別是移動互聯網的發展，越來越多員工轉化為知識工作者，這就導致員工很難用清晰的績效指標來考核員工。Google引入了OKR，解決為了目標管理問題，而且做到了高績效，讓我們來看看OKR是如何做到的。

1 OKR的歷史淵源

大多數人都認為OKR比較新，認為OKR起源於20世紀90年代的谷歌（Google），而事實上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。

OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲學後的產物

泰勒的科學管理，到霍桑實驗發現對人性的忽略，再到德魯克提出目標管理，再到英特爾的格魯夫修改目標管理達成新的框架，再到谷歌的OKR，一脈相承

德魯克的目標管理視為OKR的基石，德魯克講述了三個石匠的故事。在這個故事中，有人問三個石匠他們在做什麼。

第一個石匠說：“我在養家餬口。”

第二個石匠邊敲邊答：“我在做全國最好的石匠活。”

第三個石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”

很顯然，當第一個石匠聚焦在做一天活拿一天回報時，第三個石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的願景。

德魯克的主要關注點在第二個石匠身上，這個石匠關注的是專業知識的進步——在這個案例中是要做全國最好的石匠。但是專業人士可能忽略目標，導致無法對全局做出貢獻。當然，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。

德魯克為了應對專業人士過度關注自己的專業，忽略對全體目標的貢獻，提出了目標管理的框架，目標既應該包括長期目標，又應該包括短期目標，既包括有形的經營目標，又包括無形的組織發展，員工關係，企業社會責任等目標。德魯克的目標管理沒有在美國企業真正落實下來，因為德魯克沒有給出具體的方法，各個企業的實踐五花八門。

英特爾的格魯夫對德魯克的目標管理做了改進，變成了2個基本問題：

第一，我想去哪兒，

第二我如何調整節奏確保我正在往哪兒去。

這2個問題構成了目標（Objective）和關鍵結構（Key result），目標設定應該快速響應，及時修正，並且目標要有挑戰性。

格魯夫確立了OKR原型，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，並一直沿用至今，以谷歌為代表的互聯網公司廣泛的應用OKR。

2 OKR定義

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長，可衡量的貢獻上。

OKR的定義包括要點

1） 嚴密的思考框架：OKR不僅是數字，而是要超越數字思考數字背後的意義

2） 持續的紀律要求：OKR要有精力的投入，要持續刷新OKR

3）確保員工緊密協作

4）精力聚焦：OKR不是一張待完成的任務清單，而是幫助員工識別什麼是最重要的業務目標。

5）可衡量的貢獻：OKR要是幾乎定量的，要避免主觀描述

6）促進組織成長：組織成長是衡量OKR的最終檢驗標準

也就是說

OKR = Objective + Key Result

目標（Objective）是驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述，用來衡量我們要做什麼。

關鍵結果（Key Result）是一種用於衡量目標達成的定量描述，用來回答我們是否達成目標。OKR迫使我們把模糊的地方具體化，不斷把目標定義轉化為清晰，可實現的結果。

3 OKR與KPI不同的地方

傳統KPI在企業運用中往往遇到兩個問題：

1. 有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標。於是，出現大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現象，各項KPI 都處於達成狀態，考核流於形式。

2. 過度追求目標值數字達成，背離數字目標背後不可測量的願景。KPI要求將目標轉化為關鍵績效並以數字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯網公司希望用戶喜歡他們的產品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，並下達了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達成了，用戶卻更討厭這個產品了。

那OKR是怎麼做的呢？

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就

與此同時，OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，並且形成了目標完成過程的監督和衡量。

如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那麼OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當於完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數字，並不會給員工很大壓力，也不會產生弄虛作假的現象。

4 創建OKR前的準備

1）想明白為什麼要實施OKR，並獲取高管的認同和支持

組織中有大量的管理框架，如目標管理，個人績效管理計劃，領導力發展計劃，平衡積分卡等，如果多加一個OKR，面臨增加管理複雜性問題

為什麼要增加一個OKR，一些理由是不可接受的，例如我們希望從優秀到卓越，我們希望取得最好的績效，谷歌在用OKR。要找到獨特的實施OKR的理由，比如提升大家對公司整體目標和戰略的認知，比如獲取更大的市場份額

OKR擅長解決還是專業人士或者知識工作者協同，目標感一致的問題，幫助企業把握戰略機會等，也還是通過更好的協同，圍繞目標一致而獲得

2）想明白在那個層面實施OKR

公司層面，就是最高層面實施OKR，給下面做標杆示範，在整個公司推廣快

在業務單元試點意味著風險小。

項目中實施OKR，最穩妥，但是容易失去和戰略目標關聯，不應是首選

選擇標準是判斷依據是標杆示範作用的效果，例如在最受CEO關注的業務板塊實施OKR。必須一炮打響，才能獲得組織認同

3）把使命和OKR結合起來

OKR有點特別強調短週期執行，但是OKR也帶來短視的風險，OKR必須反應公司的意圖和長遠目標，必須反應公司的戰略甚至使命願景

MOKR的工具，帶有使命（Mission）的OKR，把使命和OKR放一起，使的制定OKR時和使命時刻校準。確保短期利益和長期利益一致。

5 創建OKR的過程

01 創建好的目標（Objective）

目標要鼓舞人心，要有一定挑戰性，鼓舞大家達成更高的績效，可達到的，不能過度挑戰，否則鼓勵大家鋌而走險

以季度為週期，不能過於短視，但也要能相對靈活挑戰

在團隊可控範圍之內，目標的完成與否都是實施OKR團隊可以獨立控制，否則就會推脫責任

有商業價值：對企業戰略有所貢獻

定性的：相比於關鍵結果，目標更多錢掉定性。

目標是OKR區別於KPI的關鍵，KPI強調短期的，可以立即實現的目標，本身沒有問題，但是缺少和長期目標的關聯和協調，導致短期績效導向。

02 創建好的關鍵結果（Key Results）

KR，關鍵結果是定量的，可以用數字衡的。包括定量，具體，有挑戰，自己制定，基於進度的，驅動正確的行為表現。和之前好的目標的標準相對應。

OKR的精髓在於協同一致，O和KR是一致的，定性和定量是統一的。

設定OKR的打分，頻度，數量和制定流程:

1）打分：OKR並非1.0最優，而是0.7左右。如果僅僅0.3，要去反思目標設置有問題。

2）頻度：互聯網公司或硬件公司，根據產品的開發節奏來。

3）數量：精簡，保持2～5個目標，每個目標2～4個KR

4）制定流程：CRAFT框架，即創建Create， 精煉Refine, 對齊Align, 定稿Finalize, 發佈Transmit。

6 管理OKR

01 評估OKR完成情況的三個關鍵動作

周例會：目的在於評估進度，在問題爆發之前識別風險，把OKR繼承在文化中。會上，要根據OKR重新審視工作優先級，讓團隊成員分享在完成OKR過程中遇到的困難，識別潛在風險，對完成目標的信心進行評估。

季度中期審視：根據信息對OKR的狀態及時進行確認，過去六週內，有可能行業環境發生了劇烈的變化，一些目標已經不可能實現，必須要放棄，另外一些目標要調整優先級，有更多資源投入。要把六週以來環境變化及時在OKR中體現出來。

季度評估：正式的OKR評估，需要對做到什麼程度和怎樣做到這個程度進行評估打分。不僅關注完成情況，更關注為什麼可以完成，為什麼不能完成？利用5Why分析法，追問根本原因。

OKR和KPI的一個差異，OKR不是做到滿分最好，而是略低於滿分的0.7，如果全部實現，說明目標太簡單，沒有挑戰性，如果目標都是0.3，說明目標太難。小時候跳遠，大家盯著2.5米去跳，即使到不了，也可以跳2.2米或2.3米，這一點在目標設定理論得到驗證。

OKR還有一點強調反思。反思如何做到這個程度，不僅關注負面的表現，也關於正面表現的背後因素，剔除偶然因素，更好制定目標

02 可持續的OKR

OKR只要開始，沒有結束日期，不是心血來潮的嘗試，而是深入組織文化骨髓的，可持續的經營業務的方式

使得OKR持續需要組織中負責OKR的核心人物和部門，需要真正關心OKR，願意持續投入時間推動OKR的人，稱為OKR鬥士。可以在財務部門，HR部門，戰略部門或是運營部門。組織只是找一個相信OKR，願意支持和推動OKR的高管所在部門掛靠OKR的職能

OKR是否與績效管理捆綁，以促進OKR的實施？鑑於績效管理的週期比較長，且員工對績效管理的感受不好，不建議結合

OKR是否要與某種物質獎勵集合？由於OKR相對較新的領域，掛鉤的效果不得而知。物質激勵激發強大的外部動機，OKR本身依賴內部動機，外部動機對內部動機的損害是掛鉤的最大風險。而僅僅依靠內部動機，導致工作動力不足，是另一種風險，二種之間需要權衡。

OKR是一種紀律要求，《基業長青》的作者吉姆·柯林斯在《選擇卓越》中，研究了快速變化的商業環境中還能夠發展起來的企業，他發現以穩步步調前進！而不是大起大落的公司更能夠獲取持久的增長。

7 OKR如何助力績效管理 - 以Google為例

1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，並一直沿用至今。

谷歌會制定季度和年度的OKR計劃，每季度末舉行一次全員工大會進行OKR分享和評分。

在谷歌，OKR幫助公司制定戰略 – 成為公司完成目標的利器。有些團隊甚至發現最好的辦法是，每季度重新回顧幾次OKR。

通過這種方式，OKR又成了像標尺一般的校準工具，讓每個人都有機會接受新信息的同時，放棄不切實際的目標，集中精力聚焦在那些挑戰極限的的邊緣目標上。

下面是一個團隊如何完成OKR的時間表示例：

團隊多久做一次OKR更新是由自己的季度需要、團隊內溝通的有效程度以及團隊預估的產出，這三個方面決定的。

谷歌的一些團隊發現，期中的OKR更新是很有用的，可以確保每個人都聚焦相同的目標。對一些團隊來說，對季度目標的一般回顧已經足夠了，但對於其他一些團隊來說，更正式全面的回顧還是有必要的。

前Google員工、Twitter前CEO迪克科斯托洛在一次採訪中被問到：“你從谷歌中學到了什麼又是如何運用到Twitter中的呢？”他這樣分享：

“我在Google上學到並最終在Twitter應用的就是OKR--目標與關鍵成果。這是一個很好的管理方法，它可以幫助公司所有人明確什麼是重要的以及如何去衡量它的重要性，而本質上是去溝通公司戰略以及如何衡量戰略。

這也是我們起初想要嘗試OKR的原因。隨著公司規模的擴大，最難衡量的就是溝通，但公開透明的OKR很好的幫助所有人理解如何讓去衡量成功和戰略。

”

8 OKR使用情況

OKR已經在互聯網互聯網公司大放異彩，很多企業也準備導入OKR，看看有哪些公司在使用OKR。

OKR在國外公司的使用情況

OKR由英特爾公司發明，目前被多個公司採用，Intel，谷歌，FaceBook， Uber， MongoDB, LinkedIn, Twitter等等

OKR在國內的公司的使用情況

國內的話，騰訊，百度，滴滴，豌豆莢等等公司導入了OKR

9 OKR未來之路

OKR已經在互聯網公司取得成功，這是有原因的，這個原因是什麼呢？正在於通過明確的目標，激活員工的內在動機，釋放了員工的積極性，給與員工更大的發揮空間。員工在這樣的空間裡，激發了自己的潛能，成就了自己的高績效。

如果你仍然覺得OKR是否有如此好的效果，不妨在你的團隊嘗試下，答案掌握在你的手中。

參考書目：OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器

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關鍵字: 員工 績效 互聯網