绩效管理应用实践，最浅显的讲解，你一定会有所收获

如果战略布局是正确的，战略执行也很好的，是不是就万事无忧了呢？企业经营是长期行为，一次战略做的好，不等于能持续做好，那么怎么做好长期的，可持续发展呢？很多优秀员工都是被企业逼走的，为什么？战略意图达到了，营收利润目标实现了，却没有利润分享机制，老板可能会说，不是发工资了吗？是的，你是发工资了，但是人才是劳动力，是要面临市场竞争的，如果攻下山头分配不合理的话，员工还有什么积极性去面对下一次战略布局呢？劳动力面对的市场充满竞争，你给不了，别的公司给的了，那么人才岂不是被你逼走了呢？就算这个人不走，但是他下次还会把他的潜力全部发挥出了应对企业经营目标吗？当然，也有人说，我想分，也愿意分，可无论怎么分，上下都不满意，或者只有一部分人满意，怎么办？这就要应用到一门管理科学了，绩效管理就是做好目标承诺，目标达成后绩效分配的科学。

绩效管理是不是就是做KPI呢？KPI当然要做，但是KPI只是结果指标，对于过程的关注是不够的，老板可能会说，我不关注过程，只要给我好的结果就行。好吧，老板可以这样说，但是我们都知道没有好的过程，如何能有好的结果呢？尤其是老板身兼经营管理者的角色的时候，尤其要对过程进行监控，日常管理不就是KPI实现过程的管理监控吗？那么如何实现KPI的过程管理呢？这就是KSF（关键成功因素）的有效运用了。

我们的岗位设置，部门目标设置是符合企业经营战略意图的，扁平化的组织更容易实现这一目标，但是实现目标达成的关键因素是哪些呢？日常工作中是否做到了这些因素呢？比如我们讲服务能力的提升，但是客户进门后半天，却没有人招呼，这样的标准下，服务能力怎么能提升呢？因此KSF就是要总结这些规律性、决定性、成长性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关。所以说KSF是给员工的一份加薪计划，给企业的一套完善业绩的方案。

KSF落地要注意四项原则：

第一，首先有利于员工，然后利于公司，最后共赢；

第二，数据化：目标，指标以及薪酬标准测算要用数据说话，千万不要拍脑袋定了之后，发觉不对，又调整回来，反复修改对员工来说，根本就不会再对你产生信任感，那么再怎么实施绩效考核都起不到激励作用了；

第四，员工计薪：这一条是否同上一条重复呢？我们要区分工资与奖金的区别，工资是同自己创造的价值相匹配的的报酬，而绩效奖金呢，是对当初承诺绩效的激励，企业是否盈利，你该给人的工资不能拖欠，这是基本原则，除非员工真的愿意与你同甘共苦，但是我觉得这是不符合人性的，现实中基本不存在这样的事情。

本案例图片摘自《绩效核能》李太林著）：

上图中可以看出，生产部经理的工资分为了8个成功因素，每个成功因素所占的权重是不一致的，根据权责分配工资，而且每个模块都有奖励与考核的标准，所以我可以看到生产部的经理工资不是固定的，随着关键成功因素的达成情况，而进行了有效的工资与绩效激励。同理我们的店长，店员，厨师，是否也可以用这样的工资模式呢？这就需要经营者的思考了，首先要想清楚关键成功因素是哪些，是否一定要8个呢？不是，因子个数要看实际情况，一切要源于实际，源于实际工作中的价值。

如果作为老板，你认为你的企业规模很小，运用这个很麻烦，我建议你采用积分制的管理模式。当然，我首先认为企业无论大小，采用KSF都不应该嫌麻烦，因为KSF是弹性的，关键成功因素由管理者自己定义，如果管理者自己偷懒，反过来却嫌弃KSF不好，那只能说是管理者自己的问题。因为我们面对的是管理工具，什么是工具，就是本身不具备自主思考的能力的辅助设备，关键还是看管理者的经营思维。那么，说到积分制管理，什么是积分制管理呢？就是对人的能力和综合表现用奖分扣分进行量化的管理，并用表格或软件记录和永久性使用，目的是全方位调动人的主动性，全面衡量员工的表现和贡献，建立积极正面快乐的绩效文化。

为了避免积分制变成人治的工具，必须对积分的加减分制定详细的规则，明确的标准，如果企业规模小的话最好由老板亲自主导，这样就能多样性的调动积极性，积极参与到日程的企业经营工作中。实施过程中要注意三大基本原则：

第一，短期激励与长期激励相结合的原则；

第三，物质、精神、创意相互融合的原则；

需要注意的是，绩效与积分管理都是管理工具，对老板的格局与管理精细关注度有很高的要求，如果想偷懒的管理者是做不到的，这需要的科学的实践分析，经验总结，创新的管理思维导入，所以说，无论何时，管理者，经营者都要不断学习，与时俱进才能跟上时代步伐。

閱讀更多 流程管理變革專家 的文章

關鍵字: 员工 职场 激励性