汽車行業是一個複合型行業，大致需要幾方面的能力：戰略方向能力、技術研發能力、組織生產能力、產品研發定位能力、營銷與品牌能力、渠道管控能力。技術研發和組織生產是長城汽車一貫的強項，最近幾年在後三項上出現了方向錯誤。
之所以會出現方向錯誤，表面原因是魏建軍的偏執，深層次原因是傳統企業老闆一言堂的決策體系已無法適應供過於求的新局面。
整個錯誤分兩個階段。
第一階段從12年開始，長城汽車對於塑造品牌有了急切的渴望，但對於如何塑造品牌，魏建軍選擇了“重產品、輕營銷”的方向。
產品上過於冒進，搞了個超前五年的H8；
營銷上不停收縮，營銷費用只減不增，營銷高管只出不進；
渠道上收回前線的溝通協調人員，開始單方向發指令。營銷體系封閉，部分經銷商得過且過不思進取。
第二階段從16年開始，魏建軍反思了之前幾年的錯誤，開始進行調整，但調整仍不到位：
產品上推出了更務實的VV7和VV5來推高端，算是對H8的糾偏；但魏建軍心裡“造好車”的偏執還在，對所有產品都採用高標準，無法容忍低劣的爛車，導致H2S/H2/H4的產品定位定價過高，被友商打的屁滾尿流；
營銷上開始大規模的電視廣告和線下高鐵廣告，請C羅，有了一定的效果但性價比很低；對於網絡輿論仍然缺乏掌控力；
渠道上引入新經銷商，但仍然固執，不願意開拓低標準的二級店，導致在農村鄉鎮市場上被吉利和寶駿追著打。
從18年下半年開始進入了第三階段的全面糾偏：
產品上，魏建軍退出整車，由營銷體系的人來把控整車的研發定位；新推出的H2S/H2在不起眼的地方悄悄簡配，降低了售價和成本，開始奪回對吉利、寶駿和長安低端產品的競爭優勢；
營銷上引入了幾個營銷人才，不敢說能做到行業拔尖，至少能達到中等水平了，目前來看這幾個人的宣傳陣勢不錯；網絡負面輿論得到了控制；
渠道上設立了區域中心，重新建立了雙向溝通機制，並開始允許經銷商設立二級店，搶佔農村市場。
這幾項舉措，表明長城開始由一家個人風格濃厚的傳統企業進化為能力全面的現代化企業。從這個月開始，長城會開啟新週期。
但隨著改革的進行，未來還會出現新的問題。
以前魏建軍管理著長城這個企業的方方面面，懂得要管，不懂的也要管。現在放出了一大半的權限，只負責戰略規劃和技術研發，但其實增加了一項新的任務，企業組織構建。
創始人魏建軍及其老團隊，與新引進的職業經理人們，是否會出現文化衝突？老製造團隊對質量要求高，新營銷團隊要降低產品價格和成本，如何平衡？
創始人一般都是企業的靈魂，但往往缺乏某些方面的專業素養，職業經理人專業性強，但不會在意長期利益，只在乎短期利益。
對長城的新營銷團隊來說，要想短期內出效果，最好的方式就是犧牲產品質量，繼續下壓產品價格，與吉利寶駿血拼。這個短期內最有效，長期損害較大。魏建軍如果完全撒手不管，會不會被職業經理人亂搞，以至於喪失了質量底蘊？
如果新營銷團隊把產品賣好了，如何給獎金？給的少了會不會扭頭就跳槽？給的多了老團隊會不會不平衡？
這兩年業績實在太差，危機倒逼，魏建軍才不得不改革。如果未來兩年車賣的不錯，走上了順風道，魏建軍偏執的“好車夢”是不是又會回魂？又要搞產品上的大躍進？如何在決策機制上遏制魏建軍的偏執？
我想，只有股權激勵才可以。股權激勵不只是對高管的激勵，也是一種決策權的分享和平衡。
總之，對於一個現代化企業來說，如何平衡好創始人的個人風格與職業經理人的專業素養，如何在保留原有底蘊的前提下引入新的文化和活力，不是一個簡單的事情，這對魏建軍提出了新的要求。能否處理好，還要觀察。（作者：w奔波兒霸）
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