從定義上來理解管理，就是通過人員及機構內外的資源結合而實現共同目標的工作過程，就是管理。從定義上你會發現，管理這個定義很明確，它的明確在於，管理定義裡有四個要素構成：
1.人與資源；2.管理者；3.目標；4.工作過程。我們在談管理時，需要這麼多東西，如果這些要素不完整的話，就不能構成管理的定義。
舉個例子，在大企業做高級管理者，都會授權下去。授權下去要不要管？
如果授權下去，你依然是要和下屬共同工作，如果你不和下屬共同工作，這就是脫離管理。
所以在這個定義中，我只強調一條，就是
管理一定是個工作過程，要牢牢記住這件事。知道了定義，瞭解了幾個關鍵點，我下面用幾個方面幫大家理解管理。
1
管理是一個決策制定者
我們在講管理是一個決策制定者時，很多人就會想，定目標，定大方向，定資源的分配，定這些東西，這些是組織的決策，不是管理者的決策。
在現實管理中比較容易犯的錯誤，就是用組織決策替代管理決策。我們很在意目標的設定、投資的方向、資源的分配，很在意這一系列的東西，所以管理者聚到一起時，講的最多的是目標怎麼定，資源怎麼分，誰說了算，但這些都不是管理決策，這是組織決策。組織要決定目標、資源、權利怎麼分配，這是組織要做的事。
這實際上也是在現實管理中三個錯誤的來源。
第一個錯誤，很多人認為公司沒有執行力，是因為下屬能力不夠。
第二個錯誤，我們覺得內部效率不高，是分工、流程等一系列的東西出了問題。
第三個錯誤，我們總覺得沒辦法遇到能力強的人，真的是下屬的問題嗎？
導致這三個誤解存在的原因，就是：沒有讓下屬明白什麼是最重要的。而讓下屬明白什麼是最重要的，就是管理決策。
大家可以問自己上下級的同事，你在崗位上最重要的三件事情是什麼。如果你們的答案都是一致的，那要恭喜你，你在管理上沒什麼浪費。如果答案是不一致的，你的效率、成本、績效就都是打問號的。因為大家都各忙各的，沒有人在做最重要的事。
一個好的管理者，一定是一個高效的管理者，他能讓他的下屬明白去做什麼。 他下屬所做的所有事都是有價值的，當然效率就會高起來。
管理要靠指令工作，不能靠經驗工作，指令必須清楚。為什麼我們的管理出現這麼多的偏差，無論是執行、效率，還是品質，就是因為指令不清楚。所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區分，我們在管理上需要做是和直接下屬講清楚，他要做的最重要的事是什麼。這是「管理」定義的第一個理解。
2
認知管理的規律
「管理」定義的第二理解就是一定要懂它的規律，所謂有學問，就是規律的認識，你對規律的認識就是有學問。
管理的規律是什麼？就是一句話：管理不談對錯，只談面對事實 解決問題。這句話決定了我們所有管理工作的檢驗標準。
這種規律性的認識為什麼變得非常重要，比如人力資源，人力資源管理的基本規律是什麼？就是所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。所以人力資源最應該做什麼？所有人力資源的重點都應該針對那些默默無聞產生績效的員工，而不是關注這些提出不同意見和不同變化的人。
舉個例子，員工不辭職時，最高領導者不會特別關心，一旦員工提出辭職，領導者就會來關心員工，問員工為什麼走，有什麼困難，然後給員工很多調整，然後員工就勉為其難地留下來。可是再過半年，員工最後還是要走，這時領導者就覺得很受打擊，他雖然也覺得對不起你，但是他還是義無反顧的走。你就會發現，你所有給他的調整並不是他想要的，他想要的他還沒有告訴你，結果你的調整也沒有用，這就是在人力資源中，我們常常犯的錯誤。
所以一定要記住兩件事：
1.一定要和高績效員工保持適度的面對面交流。不要認為高績效員工的績效高，就不用管他了。2. 一定要了解高績效員工的需求，而不是去理解離職員工的需求。如果我們不理解高績效員工的需求，我們所定的所有人力資源的政策就沒有任何用處，只有理解高績效員工的需求，人力資源政策才有用。這就是規律性的認識，你是不是懂人力資源，不在於你知不知道崗位、戰略和能力，而是你知不知道這句話：「所有人離職的原因都不是他離職的原因」，然後你就知道人力資源的工作該怎麼做了。
我們來看管理，管理的規律性認識就是不談對錯，面對事實解決問題。為什麼這句話這麼重要，就是因為管理要用結果檢驗，不用對錯檢驗。可是很多時候，大家養成的習慣是喜歡評價對錯，這是中國人的習慣，一個事情來了，他馬上就會問，這到底是對還是錯。就像我們今天看我們國內的改革也好、進步也好，我們很多時候就是要用對錯評價它。用對錯評價會出現一個問題，這個問題是價值觀的多元。
我們不要用對錯，一定要用結果，我們在內部的管理體系中，是實事求是的解決問題，還是比較在意對錯的評價，這是我們要討論的問題。
如果你懂了這個規律，至少是一個有管理學問的人。有管理學問的人，就沒有習慣講對錯。我不太講對錯，我總是和大家討論，這裡出了什麼問題，然後我們怎麼解決。
但是我會遇到很多企業管理者和我討論：陳老師這個東西對嗎？
案例1：
比如說他問我，我們公司有十二個總裁，這事對嗎？
我就問他，十二個總裁在幹活嗎？我是這麼問的。他們都在幹活，那就應該可以。
然後接著再問十二個裡都產生績效嗎？他說有八個產生，四個不產生，我說那就四個有點多了。
我們是這麼討論的。你要是一個有管理學問的人，就要這麼去討論，不能說十二個看來是多了。
案例2：
很多學生問我，陳老師你的「春暖花開」怎麼不寫一些熱點話題的文章，你如果寫這個話題的文章，閱讀量肯定10萬+。
我說這不是我的邏輯，我不太在意10萬+，我在意的是能不能引導一種正確的思考，這也是我開設春暖花開的目的。
我們要有面對事實，解決問題的習慣。我們要讓整個公司的管理者學會這個邏輯，那管理就會簡單了。我們如果用對錯評價，管理就很複雜。如果你用解決問題的方式來培養大家，你的管理就會非常簡單。管理是一個學問，這個學問不是因為你知道很多知識，而是你知道任何事情在管理上都不談對錯，只談解決問題。
3
管理是「管事」而不是「管人」
管理就是管事、理人。我把它稱之為三者的關係。一個是人，一個是物，然後兩者合起來後就是事，管理是做這個。
管理就是在講人和物組合起來，做成一件事，這件事我們交給不同的管理者，得出來的結果是不一樣的，我們把他稱之為有效的管理者。這也是德魯克非常強調的部分，管理者必須有效。
我們在談管理者必須有效時，最關心的是你能不能把這個事管住，而人是管不住的。所以我們用了一個理解，人要理解和尊重，但事一定可以管住。
在整個管理中，核心是圍繞事去展開的，但是要激活人。在這裡我要特別提醒大家，管理是一個過程，講的就是這個事。你和你的管理團隊，每個月一定要去問四件事情 ：
1.我們和績效目標的差距是什麼？2.我們和市場機會的差距是什麼？3.我們的成本水平怎麼樣？4.我們的效率水平如何？很多人在管理上效率不夠好，一定是沒有做這四件事。
比如說每個月開會，我們可能主要談績效達成和沒有達成的原因，這兩個不重要，因為績效達成與不達成是一個結果，我們現在要問的是和這個結果之間的差距，而不是問它的原因。
差距和原因是兩件事，比如績效沒有達成是因為大客戶流失，這是原因，但這對解決績效再提升幫助不大。
但如果我問差距，績效沒有達成是因為三個差距，那你就有解決方案了。
日常管理中四件事最重要，績效的差距、機會的差距、效率的問題、成本的問題，每個月開會都要討論這些東西。
4
個人目標與組織目標合二為一
在管理中，我們基本上是基於態度和能力兩個指標看人，基於這兩個指標有四種人。
在人的概念中，無論你怎麼做，員工就分四種，這是一個分佈。要有四種工作方法，授權、培養、激勵和調整，這樣才能把所有人都激活。如果你用同一個方法對待這四種人，就會有三種人受到傷害，這是最可惜的事情。我最怕大家傷害那個財務的「財」，如果那一組人離開，是我們管理上最大的浪費，這就是為什麼我們要特別注意對於人的理解。
管理沒有對錯，但管理有好與壞。一個好的管理和一個不好管理，最大的區別是個人目標和組織目標能不能融合的問題 ，如果個人目標和組織目標可以融合，這就是一個非常好的管理。如果個人目標和組織目標不能融合，這就是一個非常差的管理。
我們也可以問問自己，我們的員工的個人目標和組織目標到底有沒有差異。如果有差異，整個組織效率就會受到傷害。我們所有員工的個人目標和組織目標如果沒有組合在一起，整個管理水平其實是不夠的。這就是管理的定義的第四個理解。
5
讓一線員工得到並可以使用資源
管理講了半天，最終只回答一件事情，如何讓一線員工得到並可以使用資源。做管理的目的是為了得到績效，而績效來源於一線，所以你的資源就要去一線。只有資源在一線，優秀的人才會在一線。在管理中，我們有三個比較大的浪費：
1.優秀的人都在二線，為什麼是優秀的人都在二線？原因很簡單，資源在二線，他當然就去二線了。2.決策也都在二線。3.資源在對接到一線時，有非常多的資源損耗。我是個運氣好的人，每次到市場都可以推動市場績效的成長，但是這不是因為我的能力有多高，而是因為我每一次下市場，要麼老闆陪、要麼總裁陪、要麼片區總裁陪，什麼東西下去了？其實是資源下去了。所以我看市場有一個方法論，就是我自己不看，我一定要帶老闆看。不是因為我不能看，是因為資源必須得下去，讓資源和市場做互動才會有效果。
這也和任正非說的那句話一樣，讓聽得見炮火的人能去做決策。實際上都是在說同一件事。如果一線的員工得到的資源不夠，所有的管理定義都是空話，因為管理對績效負責。
談到這裡，我們談了五點。我這樣介紹完，你就會發現，管理就是通過人員及機構內外的資源而達到共同目標的工作過程。我們的定義非常簡單，但實際理解它要理解五層含義。我也希望大家思考自己的工作，我在文中問了一些問題，大家也可以在公司去討論。（本文完）
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