作者 | K先生
來源 | K先生工作室（ID：i-ksir）
本文約5000字，建議閱讀時長7min
相信很多朋友都聽說過瑞幸咖啡（luckin coffee）這個品牌，也許是通過刷屏的朋友圈，也許是通過辦公樓的電梯廣告，亦或是公司樓下的線下店等。瑞幸這一年驚人的擴張速度，加上揚言要在中國超過星巴克，使其成為了18年名副其實的實力網紅品牌。
然而，真正激起投行民工老K興趣的是瑞幸咖啡（luckin coffee）前段時間宣佈完成2億美元A輪融資，投後估值達到10億美元的新聞。
10億美元，正是市場對“獨角獸”認同的門檻。從營業到對外宣稱為獨角獸，瑞幸咖啡只用了半年時間。
才成立一年多的菁財資本（ID：jcziben）目前肯定沒有機會做到瑞幸這樣的大項目，老K甚至連這個項目的BP都還沒機會看到（當然，有些NB公司在這個階段融資是靠刷臉，也許根本用不到BP...）
但是，老K今天就結合各種公開信息，從投行FA角度去分析下這個經典項目的融資故事。
> 瑞幸咖啡項目基本情況：
① 定位：“中國的高品質商業咖啡”
② 創始團隊：錢治亞：原神州租車的創始人員、COO；楊飛：原神州優車集團的CMO
② 特性：價格更低（相對於星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）
③ 產品：100%世界4大產區高品質阿拉比卡咖啡豆、WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方、全球頂級機器設備、新鮮烘焙新鮮現磨工藝
③ 視覺：小藍杯+鹿角
④ 口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍杯，大夢想”
⑤ 終端：圍繞寫字樓商圈佈局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店
⑥ 購買方式：APP點單+門店自提+外賣送貨
⑦ 廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震
那麼這個“獨角獸”項目的性感點到底在哪裡？
01：巨大的市場空間
關於咖啡市場的空間和中國市場的潛力巨大等數據在網上很多，老K在這裡就不多做贅述，而且事實上這個賽道也確實是近幾年資本重點發力的地方。
創始人錢治亞曾說，星巴克的市值是815億美元，遠超很多行業，說明這個細分市場有足夠的吸引力，中國市場的空間非常大。大致來說，第二品牌的市場份額和利潤大約有機會做到第一品牌的一半，價值是第一品牌的1/4。
（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標，則有機會做到200億美金的市值。
要知道錢治亞曾經的老東家神州租車，目前市值為130.13億港元（截至10月26日收盤），大概只有200億美金的十二分之一。
02：如何講好“互聯網+新零售”彎道超車國際巨頭的勵志故事？
2.1 切入點在於第一、第二空間的消費升級需求
對於市場空間而言，大家都覺得沒問題，那麼接下來的問題就是這個創業的突破點在哪裡？
經過研究後，我們發現一個令很多人意外的現象：在中國，其實佔據咖啡市場最大份額的根本不是什麼高大上的星巴克，而是以速溶咖啡為主的雀巢們。
坦白說，絕大部分中國顧客並沒有那麼懂咖啡，也不太喝得出不同烘焙度、不同豆子的細微差異（當然外來的紅酒也是一樣）。實際上，喝咖啡很多時候就是為了解決功能性訴求（提神），而不是真正品鑑咖啡。
在此，附上一個咖啡圈鄙視鏈：精品咖啡館>COSTA>星巴克>左岸>上島>麥當勞、肯德基>雀巢速溶
關於這點老K相信瑞幸團隊其實看的很透，因此瑞幸的真實市場定位為：讓很多目前喝速溶咖啡或者便利店咖啡的辦公室白領們進行消費升級，出相對高價以喝一杯更方便、更專業、更新鮮的咖啡。
與其說瑞幸咖啡的目標顧客是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決“價格和便利”之後，能夠啟動的新消費群體。
此外，我們也可以發現，瑞幸非常重視B端企業用戶，這也是由它真實的商業場景定位決定的。
那麼要PK掉以雀巢為代表的速溶咖啡，或者以711為代表的既在賣咖啡飲料，可能也同時在做現磨咖啡的便利店，瑞幸要在同樣保證便捷的基礎上如何進行差異化的競爭？
2.2 俘獲原始顧客，留住復購人群
（1）突出“好喝+新鮮”，瞄準年輕白領的消費升級需求
其實在中國市場，“什麼才叫好咖啡”基本都是星巴克教育起來的。至於瑞幸的“大師代言”和“咖啡品質”，星巴克和其他相對高端的咖啡品牌分分鐘就能如法炮製。
根據邁赫迪（Mahlkoenig）在官網發佈的測試數據，咖啡豆在磨成粉後的15分鐘內，芳香醛（也就是你喝到的好味道）就會揮發掉60%。因此，瑞幸根本不可能拿好喝和新鮮來PK星巴克這樣的堂食對手，但相對於袋裝速溶咖啡和便利店瓶裝咖啡來說，它還是很新鮮的，這的確是它的優勢。
（2）激進營銷，俘獲原始顧客
從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克，碰瓷星巴克，營造一種瑞幸咖啡即將打敗星巴克的假象。
一方面通過釋放自己已經”傷及行業老大筋骨”的信息，借星巴克的名聲來提高瑞幸自己的知名度，獲取那些還在持觀望態度的潛在消費者的認可。
另一方面，通過這種信息的釋放，向投資人描繪一幅瑞幸咖啡來勢洶洶、勢不可擋的假象，以獲取投資人的信任。
這樣的成效便是瑞幸通過“蹭星巴克的熱度”，快速打開知名度，並積累了大批消費者，同時讓互聯網咖啡這個細分市場領域被越來越多投資者注意。
實際上，瑞幸與星巴克根本就不是一個能量級上的企業。瑞幸說自己要超過星巴克，其實主要是用星巴克來標榜自己（意思是它跟星巴克一樣好），並以此來突出自己相對於雀巢和711等的優勢。
（3）強調“性價比”與“便捷性”，留住復購人群
瑞幸咖啡創始人曾說，咖啡消費的兩個痛點在於一是價格太高，二是便利性，因此，“改變價格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費爆發”是瑞幸咖啡的核心假設。
之前，一些辦公室白領對咖啡品質要求相對較高，可能會選擇用星巴克這類的現磨咖啡取代速溶咖啡，但是在星巴克這樣的品牌連鎖咖啡店，平均一杯咖啡30塊，價格偏高。
在歐美髮達國家，一杯星巴克佔月收入的千分之一，在中國卻佔月收入的百分之一，高價阻礙了高頻消費。而瑞幸的價格比星巴克便宜5-10元（如果考慮到買一送一等措施，其實更低），號稱瘋狂補貼燒錢的營銷更讓消費者覺得佔了便宜。
當然，也有朋友問，瑞幸這麼低的價格，還能盈利麼？
2.3 “互聯網+新零售”構建新的盈利模型
上圖是一杯星巴克咖啡的成本結構圖，我們不難發現，原材料成本在一杯咖啡的成本構成中佔比非常低，而佔據成本構成前兩位的是租金成本和門店運營成本，分別高達26.1%和15%，利潤則為17.7%。
再比如宜家家居，其創始人坎普拉德發現傢俱產品的50%成本來自運輸，所以發明了平整包裝，將價格大大簡化，贏得了消費者和市場。
瑞幸咖啡創始團隊發現在一杯咖啡的成本結構中，租金和運營成本過多，存在簡化的空間。用其創始人兼CEO錢治亞的話說，咖啡本質就是一杯飲料，星巴克過分售賣了第三空間和品牌溢價，謀求了過高的利潤。這不合理！
星巴克的毛利率本來就很高，如果算上外賣模式能夠節省的店面租金等運營成本，在優良運營水平下，外賣咖啡模式的淨利潤率不僅不一定低，還有可能做到價低利潤率更高。
此外，現實中很多白領即使嫌棄速溶咖啡，去喝星巴克之類的咖啡店也並不是很方便。臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，而北京2900萬人口僅有不到300家的星巴克，專業咖啡店平均購買距離為步行30分鐘，不方便也阻礙了高頻消費。
像星巴克這樣主打第三空間的品牌，一直以來就沒想過通過外賣業務來解決問題，即使現在選擇了外賣業務，對其是否是好事還有待商榷。而瑞幸的門店分佈密度目前比星巴克更大，這就能讓很多人更加方便得喝到咖啡，也能跟其“外賣策略”相輔相成。
因此，瑞幸要做在外界看來“瘋狂”的開店，恰恰是因為瑞幸咖啡驗證基礎商業邏輯的必備前提。
只有開到500家店，才能在一線城市建立最基本的網點密度，有了足夠的網點密度，才能對“便宜+便利能夠引爆咖啡消費”這一假設進行驗證。
最後，瑞幸的打法在這個新零售時代正當其時。瑞幸的投資人——愉悅資本創始人劉二海曾表示，基礎設施包括支付、物流等完善也是瑞幸咖啡能夠快速崛起的一個重要原因。的確，能夠用互聯網打法快速切入這個擁有絕對巨頭的市場的瑞幸，要感謝這個時代。
2.4 強執行力團隊提升“夢想”實現可能性
消費品門檻相對較低，競爭非常激烈，也就是說無論你賣什麼東西、提供什麼服務，別人都能給出類似的。無論是線上還是線下的，這裡面都集中體現出團隊的執行能力是非常重要的，團隊執行能力的重要性遠遠大於你的模式及產品。只要團隊有執行能力、有思考力，那麼在這個領域裡面，你的產品跟模式都是可以不斷打磨和升級的。
發現了市場存在的痛點，並且高效執行是極其重要的。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在圈內以“快、準、狠”出名，從這一年不到的時間來看，公司的執行力做的非常好，特別是在裂變營銷、精準營銷等方面。
我想瑞幸之所以能夠順利完成2億美元融資，與融資前團隊短時間內就完成的超過500家門店的佈局等有著很大的關係。
2.5 借用互聯網模式，擊退競爭者
新零售之所以吸引投資人，是因為其打破了傳統零售的平效瓶頸，使得商業模型帶有了互聯網的一些特徵，比方說強者恆強，贏家通吃。
這一點在瑞幸咖啡的故事上同樣適用。由於瑞幸咖啡更強調外賣屬性，其租金成本也自然被營銷費用所取代，換言之，獲客成本的降低對於這種商業模式至關重要。除了創始團隊高超的營銷技巧之外，互聯網的網絡效應、規模優勢也將發揮作用，這正是瑞幸構建的一大護城河。
據介紹,在試營業期間,瑞幸咖啡獲得了相當批量的顧客,累計完成訂單約300萬單，銷售咖啡約500萬杯,服務用戶超過130萬。如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那麼相對於互聯網企業動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結構性獲客成本優勢。
我們也注意到，自建APP是瑞幸咖啡在戰略選擇中很重要一個。要知道自建APP是很重且很“危險”的行為，顧客可能不下單，直接拒絕；即便下單，保持激活並不容易；即便保持激活，相對微信點單，顧客行為路徑變複雜；APP在換手機後，要重新下載，就會有流失率；APP的開發、機型適配、運營升級、併發承載、數據安全工作量和成本，遠遠高於微信小程序。
但相對的，瑞幸通過自建APP，而不是依靠微信等其他平臺，能使其獲得更多的數據，而這部分數據就能有效提升瑞幸各方面的效率（當然，自建APP還能更自由地使用更多促銷方式，不至於像“新世相小號”那樣被封）。
瑞幸咖啡基於APP的戰略選擇，能把顧客的消費行為全部線上化，而線上消費行為能迅速積累精準的咖啡大數據。基於瑞幸自有的DMP（用戶管理數據庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進行。從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運營和營銷優化，帶來了巨大提升空間：藉助這些一手且精準的咖啡數據，咖啡零售行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案。
因此，只有基於自有APP的註冊顧客數、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。
目前超過千家的店鋪規模，使得瑞幸在供應鏈方面開始有壁壘優勢，同時可以吸引非常優秀的合作伙伴。而如果只開50家門店，瑞幸咖啡就是一家弱於連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上與星巴克在用戶心智中PK。
如今，瑞幸咖啡已經超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對話的資格。更重要的是，還有誰想要挑戰瑞幸咖啡，其起步門檻便是1000家，20個億。這好比賭博中一次性推出20個億籌碼，能夠直接打消一部分競爭對手的投入熱情，同時把自己在這條賽道推到第一。
所以，1000家店（可能）既被當做商業模式測試的門檻，也是瑞幸佔據這條賽道並防禦競爭的壁壘。
總而言之，這一商業模式下，投資者只會同時支持少數幾家公司，因為這是個很明確的“贏家通吃”模式。
03：瑞幸的未來想象空間在哪裡
瑞幸或許可以效仿阿里巴巴，一旦完善了咖啡“新零售”模式，便可以向其他咖啡門店開放自己的服務和工具。這將會使他們成為一個生態體系——而不僅僅是一個擁有實體店的線上零售商，其規模也將急劇擴大。當然，瑞幸也可以與阿里巴巴或京東亦或騰訊合作，成為他們生態體系的零售咖啡部分。
不可否認的是，未來瑞幸也必將面臨更多挑戰，互聯網企業的優勢被髮揮的淋漓盡致，但是實體零售業要乾的事兒，沒有一樣是互聯網企業能夠落下的——成本控制、損耗問題、服務質量、出品率、出品品質等。
對了，最後強烈建議瑞幸把自家的咖啡做的再好喝點~
★作為一家研究驅動的諮詢式精品投行，菁財資本主要為大消費及智慧物流等成長期優秀創業公司提供賣方常年財務顧問服務。秉承“以行業最頂級的服務，服務行業最優秀的創業者”的理念，憑藉對行業現狀和前景的獨特理解、強大的研究諮詢定價能力、精細化的服務管控力以及優良的品牌信譽度，已服務眾多優秀創業公司。關注“菁財資本”，歡迎更多的創業公司與我們鏈接，實現產業與資本的協同作戰~
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