“與上市併購相比，我更喜歡給公司做股權設計。法律限制越少，越能發揮設計者的想象力，可以最大限度地幫助公司規劃出最符合其需求和現狀的股權設計方案。”
——易參CEO 黃怡然
作為易參高級股權參謀，我深以為然。
比起給境內公司設計股權結構和股權激勵方案，我更喜歡為 VIE 架構的公司提供服務。這是因為，在 VIE 結構下，給員工發股權的主體是境外公司（通常為在開曼群島設立的公司），當地的法律非常靈活，給公司很大的自由裁量權，這也是我們作為股權律師可以自由發揮的部分。
2018年10月26日下午，當我得知《公司法》對股份回購的規則進行了全面的修改，我馬上敏銳地感知，這是法律層面對於目前境內公司股權激勵制度的一次放寬。這意味著，很多原來在制度設計中處處受限的部分，在新法的支持下，都可以合理合法地操作了。
當我把消息發送到群裡，馬上就得到了老闆和同事的鼓（bi）勵（po），這篇文章因此而生。
作為一個常年為創業公司設計股權結構的一線從業者，我認為這次《公司法》的修改，從使用範圍、操作模式、表決流程三個方面為股權激勵這一萬億市場送上了三大利好，從而解決了創始人的三大難題。
第一大難題：激勵股權可以授予員工以外的人嗎？
公司進行股權激勵，員工永遠是首要的激勵對象，但實際情況往往非常複雜。
公司在發展過程中，除了吸納優質人才，也需要很多員工以外的主體參與推動公司發展。例如，為了獲得高人指點把股權分給專業顧問或者行業專家，為了開拓渠道把股權分給渠道方或資源方，為了儘快形成產業鏈閉環把股權分給上下游供應商等等。
根據修改前的規定，股份有限公司實施股份回購，回購後的股份僅可“將股份獎勵給本公司職工”，這嚴重限制了回購股份的使用範圍，使公司在商業佈局中無法更好地運用股權這一工具去綁定各方協作夥伴。
本次的修改，將“股權激勵”代替了原先的“將股份獎勵給本公司職工”。這一表述上的修改，實際上擴大了回購股份的使用範圍，讓公司可以使用回購獲得的股份，對公司員工以外的人員進行激勵，更加貼合了大多數公司的激勵需求。
第二大難題：用於激勵的股權從哪裡來？
這是實施股權激勵之前，每個公司都會面臨的一個共性問題。
一般情況下，公司可以通過多種方式獲得用於激勵的期權池，包括大股東代持、大股東轉讓給持股平臺、大股東回購等等。其中，公司通過回購現有股東的股權，轉而授予激勵對象也是一種常見的方式。
然而，這種方式在《公司法》修改前存在著較大的限制：公司通過回購取得股份，回購比例不得超過公司已發行股份總額的5%，而且必須在回購後一年內轉讓給公司員工，回購所支付的資金還需從公司稅後利潤中支付。
這三條限制環環相扣，讓想實施股權回購的公司頭疼不已。
（1）對於以人才為核心競爭力的科技互聯網公司而言，5%的股權連激勵高管都不夠用，更別說核心員工和技術骨幹了；
（2）股權激勵作為一種長效激勵機制，激勵週期一般為3～5年，如果在1年內就發放給員工，那還不如直接發獎金，完全失去了股權激勵的意義；
（3）回購的資金需要從公司稅後利潤中支出，這將直接影響公司當年的淨利潤，如果公司有明確的上市計劃，還可能導致上市計劃推遲。
本次《公司法》的調整，對上述三點限制均進行了大幅度的放寬：公司可回購的股份比例從原先的5%提升至了10%，留存的期限則從1年延長至了3年，同時刪除了從稅後利潤中提取回購資金的要求。
這樣，公司在做股權激勵的時候就少了很多顧慮，能夠真正從招人、留人、篩人的角度去制定規則，從而發揮股權激勵的最大效能。
第三大難題：每次股權激勵都需要上股東會嗎？
一般而言，凡涉及股權變動的事項，例如公司就股權激勵實施股權回購，都需要上股東會進行表決，這大大增加了股權激勵的操作難度。
《公司法》修改後，以後此類事項，可以經公司章程或股東大會明確授權，由三分之二以上董事出席的董事會決議通過即可。
這裡有幾個關鍵點：
（1）董事會人數通常大大少於股東會人數，而且董事會的召開只需三分之二以上的董事出席，表決也是二分之一以上董事同意即可通過，與全體股東參與的股東會相比，董事會效率更高，公司可以根據自身需求靈活決策；
（2）如果公司股東人數較少，可以實時召開股東會，也不一定非要授權董事會，這充分尊重了公司的自治權。
本次的修改可謂是恰逢其時，為眾多計劃實施股權激勵的公司打開了方便之門。雖然目前只適用於股份有限公司，但我們仍然非常樂觀地相信這是一個積極的信號。
此次《公司法》的修訂，代表著經歷了多年的市場驗證，立法機關對於股權激勵這一制度的認可，也代表著在政策上，國家將給予市場主體越來越多的自治權。
法律本身不是自在自為，解釋和使用才是關鍵。易參作為股權行業的先行者，在精通現行法律的基礎上，我們將結合每個公司的需求和現狀，為其設計出最匹配的股權激勵方案。
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