樂居財經 王若君 發自深圳
風雨飄搖的中弘，終究滑向了黑暗的深淵。
10月18日，逼近退市邊緣的中弘股份（000979.SZ，以下簡稱中弘）早盤跌停，股價被定格在0.74元。
至此，連續20個交易日每日收盤股價低於股票面值（1元）的中弘，正式被深交所啟動退市程序。如最終退市，中弘將成為A股市場第一個因股價連續低於面值而退市的企業。
成也蕭何，敗也蕭何。王永紅並沒有重演韓信的歷史，他成於地產，但敗於文旅。這是中國新興文旅地產下的一次試錯。
債務雪球
2010年，中弘借殼ST科苑上市，主營房地產開發與銷售，巔峰時期，其股價曾觸及37.66元。
2018年10月18日，深交所發佈公告稱， 9月13日至10月18日，中弘股票已連續20個交易日每日收盤價均低於股票面值（1元）。
根據《深圳證券交易所股票上市規則》第14.4.11條的規定，公司股票自10月19日開市起停牌。深交所已啟動中弘股份股票終止上市程序，將自公司股票停牌起十五個交易日內作出公司股票是否終止上市的決定。
這一切不難預料。畢竟，中弘在8月28日就已開啟“絕地求生”模式。
彼時，中弘聯姻加多寶的消息為市場帶來了一波重大利好，早間開盤即漲停。但加多寶一紙聲明使得中弘不得不在盤中暫時停盤，當日股價收於0.87元。
重組事件真真假假撲所迷離，無疑加重了市場的疑慮。之後，中弘在市場上的聲音只剩下每日按時披露的“可能被終止上市的風險提示”。
順著時間線往回看，近幾年，中弘負面新聞不斷。侯輪凍結如意島項目100%股權、濟南兩個地產項目停牌、傳聞王永紅“跑路”、項目爛尾……表現在財務數據上，最終都指向了中弘的資金缺口。
“風險與收益並存”是資本市場顛撲不破的道理。沒有堅實的業績支撐，激進擴張冒險，中弘的債務雪球越滾越大。
歷年財報顯示，中弘股份2015年和2016年淨利潤分別為2.92億元、1.46億元。但在2017年，這一數字表現為虧損，-25.4億元，同比減少1699.01%。2018年上半年，中弘股份繼續虧損13億元。
退市在即，中弘又添新債。據10月22日晚間中弘發佈的公告，10月20日和10月21日，公司及下屬控股子公司新增逾期債務本息合計金額為14.28億元，全部為各類借款。截至公告日，公司及下屬控股子公司累計逾期債務本息合計金額為77.65億元，全部為各類借款。
夢碎文旅
財務黑洞背後，隱患早已埋下。
2014-2015年，國內旅遊事業與線上金融的蓬勃發展，王永紅開始有意識地盤活他早年佈局多地的旅遊地產。
在轉型文旅地產的道路上，中弘極力向萬達看齊：線下佈局旅遊度假區，線上收購整合旅遊資源，近十年發起了多起併購。在業內，它被視為“小萬達”。
2015年，中弘在一年之內佈局三個上市平臺，王永紅似乎再次迎來了他人生中的高光時刻：首先通過中弘的BVI子公司著融環球、耀帝貿易，先後收購了H股的中璽國際（前稱卓高集團）和開易控股（KEE），接著又拿下了新加坡上市公司亞洲旅遊。
2016年年報中，中弘宣佈其“A+3”戰略初步完成——“A”即在A股上市的中弘，“3”即公司收購的三家境外上市公司。
具體的計劃是，KEE公司採取採購或者合作的方式打造成互聯網金融平臺和營銷平臺；以亞洲旅遊為主體，打造互聯網旅遊平臺，進行在線旅遊營銷；以中璽國際為主體，在管理運營“新奇世界”品牌的基礎上，打造成一個全開放的品牌管理及運營平臺。
這套戰略佈局的邏輯至少看起來是自恰的——以中弘的旅遊地產為標的，靠互聯網金融和在線旅遊平臺來盤活，並通過收購一些境外公司來運營這些平臺，從而實現一個完整的閉環。
2017年年報顯示，中弘分別持有中璽國際、開易控股及亞洲旅遊60.09%、70.16%、29.7%的股權。先後成為三家公司的控股股東或第一大股東後，中弘開始實施其文旅全產業鏈計劃。
然而，理想豐滿，現實骨感。2017年，三家境外上市平臺均處於虧損狀態。
禍不單行，位於海南的兩個項目慘遭滑鐵盧——海口的如意島項目和三亞的半山半島項目分別被迫停工、收購失敗。
2012年，中弘斥30億元取得如意島項目，這是一個填海人工造島的項目進行旅遊度假開發的項目。中弘原計劃在該項目投入129億元，截至2017年年底，中弘實際投入的資金已達44.9億元。
倘若順利推進，或許能讓債務壓頂的中弘有喘息的機會。但去年9月，如意島項目因為非法填海被當地海洋和漁業罰款3700萬。年底，又被海南省政府實施“雙暫停”。
2015年，中弘的大股東中弘卓業計劃以58億元收購半山半島項目，但這個項目經歷多次抵押，權屬複雜，收購以失敗告終。2017年，中弘重啟對半山半島項目的收購，原計劃與世隆基金聯合間接收購，國家環保督查一聲令下，收購再次以失敗告終。
至此，儘管有意佈局，中弘依舊陷入文旅苦局。究其根本，既有大勢的影響亦有對政策局勢的錯判，更有中弘對自身能力與經驗的高估。
在眾多進軍文旅產業的房企中，萬達表現較為突出，然而，一個無法忽略的事實是萬達文旅項目近年來也多地“受挫”的現實。去年7月，為了解決流動性危機，萬達將13個文旅城拋售給了融創。
中國日報網相關文章分析稱，文旅項目前期投資大，屬於重資產項目，必須靠地產反哺，但是地產的後期溢價需要建立在旅遊的成功運營來提升。
反觀國內的以萬達、中弘等為代表的文旅項目開發商，在項目運作上慣用“激進”的資本運作，“蛇吞象”式的發展路徑，高舉高打、大步擴張的方式動輒需投資數百、上千億。而高速擴張意味著資金需求量的上升，這極其考驗當事企業的融資能力和資金運轉能力。
此番中弘退市，為行業敲了一次警鐘，也許能引發行業內對文旅地產的重新審視。
成敗之間
“她那時候還太年輕，不知道所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格。”
——茨威格
顛沛流離的中弘背後，是其實際控制人王永紅過山車般的人生。
從經營連鎖加油站發家，到操盤北京像素，再到轉型文旅，在不斷擴張商業版圖的同時，又陷入債務危機，頻頻被傳“跑路”，如今又面臨退市囧境。
有人質疑，身家不過百億的中弘為何敢大力押注文旅地產？也許，是因為王永紅年輕時的成功來得太過“容易“。
20多年前，出身於江西宜春公務員家庭的王永紅也有過一段“北漂”歲月。
1992年底，大學畢業後的王永紅選擇進京，最開始接觸的行業便是汽車保潔和連鎖加油站。3年後，他開始創業，成立了永順發汽車保潔公司，又一次偶然的機會開始涉足加油站，並逐漸成為北京地區的連鎖加油站品牌。
1999年，將加油站打包賣給中石油後，王永紅挖到了人生第一桶金。
從初出茅廬的大學畢業生到小有成就的創業者，王永紅只用了7年時間，可謂少年得志。
2000年，他以及極低廉的價格在北京朝陽區五環外的常營鄉附近一次購買了600畝土地。
當時的北京連四環都沒有，那片土地還種著玉米、高粱，周圍還有大型垃圾場，很多人都不看好他的這次投資。彼時，房改剛剛過去2年，在銷售不佳的大環境下，王永紅按下了該項目開發的暫停鍵。
2008年，王永紅等到了一個絕妙的時機。隨著北京CBD東擴，常營地區的土地價值翻了近10倍，中弘隨即在這片區域開發了中弘國際商務花園，也就是今天的北京像素。
當時，由於體量龐大，且採用了當時較為前衛的loft設計，9800多套商住房，4年就完成了銷售去化。有分析稱，憑藉這個項目，王永紅至少賺取了50億元的利潤。
8年過去，從企業家到富豪，王永紅又進一階。藉助這筆啟動資金，2010年，中弘集團在A股借殼上市。
此後，倚靠資本市場，王永紅開啟了一系列“騷操作”：2013年前後，王永紅通過大宗交易拋售股票，而後藉由中弘高送轉、進軍手遊領域等概念炒熱抬升股價，拋售獲取暴利，並一度介入徐翔案。
再完美的資本運作手段也需要地產實業的支撐。然而，在地產實業方面，王永紅主導下的中弘卻壞消息不斷。資金缺乏，中弘大廈爛尾；受北京商住政策影響，平谷的御馬坊和夏各莊項目銷售停滯；因環保督查、股權糾紛，海南項目雙雙受阻……
王永紅無奈選擇避走香港，遙控指揮，而此時，揹負鉅債的中弘似乎已經無力迴天。多次尋求重組，求助無門，王永紅迎來了人生的至暗時刻，執掌中弘多年，卻難逃退市運命。
王永紅曾說：“夢想從來不會被打折，只要有一直做下去的勇氣。”
曾經以“穩準狠”聞名地產界的王永紅，夢碎文旅地產之後，國內誰將會把文旅地產的大旗抗到底呢？
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