農產品B2B其實非常籠統和廣義，除了我們常談的生鮮電商，還有很多關聯業態，我們不禁要問，都是誰在做這個生意？隨著互聯網的裂變和發展，未來我們該如何擁抱這些變化？這裡有三個場景和大家分享。
他們是服務電商的供應鏈服務商
當互聯網高舉扁平化和去中心化“入侵”這個傳統行業時，生鮮電商會給人一種錯覺，大家會誤認為中間商的命運將被新物種取代。其實，這不過是一個理論上的假想，而實際上不但不會取代，甚至新物種對中間商還有更多依賴。
諸多生鮮電商的本質上也是一個自帶流量的貿易商，他同樣需要上下游的供應商，雖然都在倡導產地直供，但它自己很難觸達源頭，當然並不是沒能力觸達源頭，而是成本不划算，所以選擇符合標準的供應商給它供貨是成本最優選擇。
再者，生鮮電商和傳統商超都有一個潛規則，就是有一個少則半月長則兩個月的賬期，而源頭農戶是沒能力承擔這個賬期的，這就意味著必須有中間服務商介入。
當然，我們不能再籠統的以“批發商”命名他們，我們稱之為“供應鏈服務商”比較恰當，而且在今天的業態裡，紮根在產地批發市場的供應鏈服務商已經很普遍。他們的客戶有生鮮電商、微商、社交電商等，可以集採集配，甚至可以一件代發。
但並不是所有的傳統批發商都懂得這個生意，只有站在互聯網前端的探路者才有可能轉型成為這樣的服務商，這就意味著，很多批發商還在走老路子，等來的或許是被革命。
他們是服務商超和菜市場的傳統貿易商
他們其實是批發市場上最常見的一族人群，供應大商超、二三級農產品批發市場或菜市場、社區店等。他們永遠有存在的價值，他們的價值就是完成統採統配，他們能以更低的價格給你供貨，能以最合理的物流給你配送，他們本質上是一個大分銷商。
然而，行業的“潛規則”其實讓大家過得也很難受，曾經有一位給物美供水果的朋友，除了繳納各種進場費外，但還要看裡面人的臉色，同時承擔至少一個月的賬期。這位朋友的結果就是差點被其中的套路拖死。
當然，你可以選擇不做這個生意，但門外有一大票人排著隊搶，因為貨源並不是稀缺的，供應商也並不稀缺。這就是現實。做此類生意，需要一個強大的心臟。
他們是服務客戶食堂的傳統食配商
這類食材配送商其實是一個非常龐大的群體，遍及全國各大城市。實力弱的以配送毛菜為主，實力強的會配送淨菜以及深加工產品。淨菜生意對上游和下游產業鏈的管控要求更高，所以並不是每個食配商都能接得住淨菜生意。
當互聯網以去中心化的理念來改造這個產業時，第一個使命其實不是簡單粗暴的削減層級，而是資源的再配置和效率的再優化。比如原本有些成本是可以減低的，原本有些效率是可以提升的，那些成本高、效率低的人或事，自然也就沒有存在的必要。
所以，我們從某個角度上其實都是中間服務商，都在為上下游進行服務。無論互聯網以怎樣的姿態進入這個產業，我們應該爭當產業變革的參與者，但倘若看不清形勢或者完全懈怠，最終的命運或許真不一定樂觀。
三點擁抱未來的建議
建議一，不要再指望信息不對稱而發財。
互聯網的扁平化和去中心化，最直接的一個貢獻就是讓信息更加透明和真實了，在信息高度對稱的今天，任何人和企業都不能置身信息旋渦之外，意味著你的上下游會有更多選擇，意味著你沒有明確的優勢，結局很可能是被淘汰出局。你不做，外面還有一大票人在等著排隊。
建議二，降低成本是商業本質，是企業的硬實力。
尤其生鮮農產品的損耗高、毛利低，這是行業的一個通病。成本過高的原因，可能是沒有源頭貨源的優勢，可能是損耗控制不夠好，可能是人員配置太繁雜。而降低成本的背後意味著需要有信息化的科學管理，需要有冷鏈、冷藏及物流設施的支撐，然而這些都需要資本投入。沒有設備、設施的保障也不可能有效的降低成本，最終拼的還是企業的硬實力。
建議三，只有提升效率，才能保障核心競爭力。
無論什麼客戶，都在隨著互聯網成長，都在建立自己的產銷體系，都在向著價格更實惠，供應鏈效率最優的方向發展。無論以何種方式發展，如果不能提高供應鏈效率，進而提升自己的競爭力和盈利能力，本質上其實是在倒退，意味著有被淘汰的風險。
所以，在這個多變的世界，我們永遠要把馬太效應放在一個合適的位置去理解，有些時候不是你不夠努力，而是違背了發展趨勢。
未來的商業會留給擁有這兩種能力的人，一種是擁有降低成本的能力，一種是擁有提升效率的能力，然而最終的王者更多的是能理解其中商業本質並融會貫通的人。
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