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本文來自於某業內人士總結的開發商做養老項目普遍存在的認識誤區，飆馬商業地產將這八大誤區分享給大家，希望對開發商做好養老地產項目有所幫助。
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誤區一誰是真正的養老客戶？
現在我們看到的報道均是在談60歲以上的老人有多大數量規模，養老市場是如何巨大的一個萬億級市場。當把養老的客戶分為6大類時，需求消費有很大的差異：
1.硬剛需人群
（1）目標客群：主要針對失能、半失能、失智三類老人。
（2）核心需求：
醫療康復、護理照料、營養配餐等。
2.輕剛需人群
（1）目標客群：高齡、獨居自理老人（80歲以上及部分70-80身體機能下降較快的老人）。
（2）核心需求： 營養配餐、健康管理、護理照料、文化娛樂、精神慰藉等。
3.健康活力老人
（1）目標客群： 55-70歲自理老人。
（2）核心需求： 娛樂服務、健康管理、生活服務等。
60~75歲的老人群體並不是真正具有購買力的養老客戶，80歲以上的老人才是真正有需求、能支付的客戶！這個認識非常重要。但我們現在從所有公開媒體上都只能獲得60歲或最多65歲群體的統計數據，對於該城市、該地區80歲以上老人到底有多少人，所知甚少（這些數據哪裡可以知道呢？找區民政局老齡辦或者社會福利科）。根據經驗，當地80歲以上的戶籍老人在一萬戶以上的話，支撐多種形態的養老機構（日照中心、小型院、專業院等）1000個左右的床位應該是沒有問題的。
養老客戶實際上都是高齡群體，養老公寓的客戶是七十五歲以上群體，養老院的客戶是八十歲以上的群體。只有準確知道屬於自己的用戶是哪些，才會針對他們的需求和身體狀態，設計合適的配套設施和建築形式。否則就是需求錯位。需求錯位是養老項目失敗的第一原因！
誤區二認為自己的項目可以打造成為全國化的養老項目。
很多養老項目因為地理位置偏遠，所在地人口稀少，消費力低下，因此開發商希望通過項目定位高端，打造成為能夠輻射全市、全省甚至全國的養老目的地項目。
其實養老市場是一個地域性很強的市場，這是有幾個方面的原因決定的。首先是老人的行動範圍有限，不可能有特別大的行動範圍。然後是受到醫保的限制，異地養老並不方便。另外，老人需要子女過來探視，如果距離太遠不方便子女探視，老人會有一種被拋棄的感覺。這個探視的交通距離，不能超過1個小時的公交車程。最後，老人的朋友圈子不在這裡，離的太遠的項目老人沒有玩伴，會很孤單。
互聯網+時代，市場環境可以說是瞬息萬變。要應對不斷變化的市場、要不斷滿足性格各異收入各異的高齡人群的需求，做養老“一招鮮吃遍天”早就成為過去時了，必須既工作又要擠海綿的水一樣學習。但是，成功的養老創業者往往會用過去的經驗來衡量今天的事實甚至測試明天的未來，以前這麼做成功了，現在這樣做行嗎？明天呢？怎麼說服自己學習改變？！
誤區三對“高端養老項目”理解有偏差。
一說中高端養老機構，大家第一印象是豪華的硬件環境、高昂的收費標準和很牛的養老服務。前兩個好說，關鍵是“很牛的養老服務”也就是所謂的“中高端養老服務”到底是指什麼？你能一下子說出來麼？你可能會說出很多例子、細節，但是對於投資者而言，最關鍵的是問題是，如何明確地界定“中高端養老服務”，以便建立起與硬件環境相匹配的“軟件體系”。
我們認為，所謂的中高端養老服務，主要體現在以下五個方面，即服務提供主體、服務內容、服務對象、支付方式和經營模式:
中高端養老服務的提供主體主要為中高端民營養老項目，包括外資獨資、中外合資、內資獨資、公私合作等投資模式。
在服務內容方面，中高端養老服務在核心養老服務的基礎上，更加註重對形式服務和輔助服務內容的開發，通過優化服務流程、增加便捷設施、改善居住與功能性生活條件、提升醫護人員服務意識等措施，提供更加優質、人性化、個性化的養老服務。
在服務對象方面，中高端養老服務的目標人群相對較少，以具有個性化、高端化服務需求及較高支付能力的人士為服務對象。
在支付方式方面，由於中高端養老服務水平超越了基本養老服務的層次，其產生的費用也相對較高。
在經營模式方面，中高端養老服務機構主要採用法人治理的組織架構，按照公司化的治理模式進行運營。高端養老服務的服務鏈進一步延長，與地產、保險、護理、醫療、文體娛樂、旅遊、零售、餐飲等行業深度融合。
如果不理解養老“高端”的真正內涵，僅僅是把重點放在硬件的打造上，就是誤入歧途。
誤區四養老的項目到底如何盈利？
盈利模式首先由開發模式決定。
先來看一下養老地產項目有哪幾種開發模式：
一、混合社區模式。這種模式當中項目的規模相對比較大，可以通過銷售產權行住宅的方式進行回現。但是在項目當中需要有兩到三萬平米作為真正持有經營的養老項目。
二、真正做全持有型養老機構模式，即有護理樓+自理樓的組合。在這種開發模式下他的主要盈利方式是：主營業務收入+非主營業務收入+模式複製收入。
儘管近幾年養老服務產業由於其是潛力巨大的“朝陽行業”而備受關注，許多企業紛紛投資養老服務行業，養老產業被各種資本打開了一扇新的窗戶，各種項目開始成為投資熱點，這其中不乏有缺乏規劃的盲目從眾者，而最終成敗的關鍵因素在於自身定位的準確與否，定位錯了後續發展方向必然會出現偏差。因此企業要根據自身條件，找準自身定位。
企業要進行充分的市場調研，結合自身資金實力、資源整合能力、運營能力及企業目標等特徵找到準確的功能定位，考慮經營模式、業務發展類型、所有結構類型。
在經營模式上，企業可以單獨作為某項功能提供者，如住宅開發商、服務運營商或是醫療機構，再聯合其它企業進行戰略合作共同組建一個完整的服務機構；也可以是承擔住宅提供及服務運營功能再與醫療機構合作或只做服務運營商並自主設置醫療機構；也可以一體化，企業自身身兼住宅提供商兼服務提供商並設立相應的醫療機構。
無論何種經營模式，要根據企業自身實力做出正確的選擇，較小的企業可以專注某一領域同時藉助外力來達成目標。例如地產開發企業由於自身管理運營能力有限可以選擇與其它擁有運營服務經驗的企業進行戰略合作，若企業資金實力雄厚，且擁有較好的資源整合能力，並且希望擁有多項盈利點可以選擇一體化的模式。
在業務發展類型上，要進行市場細分，尤其是在競爭激烈的領域內，更應把握老年消費者尚未滿足的需求。服務選擇對象可以粗略地為分為：活躍老人、能自理的老人、需協助的老人、失能老人、失智老人或各類型的老年人；機構的類型可以為：養老社區、養老公寓、日間照料中心等；區域可以在：市中心、商業區、郊外、旅遊景區等；而所有模式可以為自我持有土地和建築、租賃建築等。
各個類型的選擇都有各自的優勢與劣勢，因而根據企業要根據自身的實力及所選擇的目標群體，抓住目標群體的特定需求，選擇合適的排列組合進行發展業務，開發出能滿足特定老年群體需求的商品，並專注打造自身特色的服務，從而培育並建立老年人的品牌忠誠度，樹立自身的品牌形象。
誤區五習慣用理解房地產的方式來理解養老的產品。
這裡主要是體現在幾個方面，比如說，對於戶型面積的理解就往往是用常規的住宅來理解老人公寓的房間；又或者用酒店的設計來理解老年公寓的設計；在定價模式上也習慣用住宅的定價思維來做養老項目的定價；還有就是用住宅銷售的速度來理解經營型養老項目的入住率速度。這些都與真正的養老項目背道而馳。
我認為核心的問題是房地產公司要思考：是做地產還是做養老，是賣房子還是賣服務。我們做了這麼多年的研究和諮詢服務，與眾多地產商接觸下來，深深感到：我們自己要想清楚，過去30年只是靠蓋房子、賣房子，這個遊戲在新的老齡社會里是否還能繼續玩下去？
不同客戶群對住宅和養老服務需求不同。我們過去做住宅，也會考慮學校、商場等配套，但過去較少考慮老人的需求。進入老齡化後，則要重點從老人的核心需求出發，打造充分體現大健康和老人生活需求的醫養康結合的社區。立足大健康談養老，全產業鏈條，產品、服務、設施、金融統籌佈局，蓋房子不一定只賺賣房子的錢，做養老服務不一定非得賺養老服務的錢，創新商業模式，‘羊毛出在豬身上，由狗埋單’，就是商業模式創新。
誤區六不理解養老的產品專業設計要求。
養老的產品分成很多類型，光是專業院就可以分成“長期照顧中心”、“康復院”、“失智院”、“臨終關懷專區”等等，養老住宅又可以分成“適老化公寓”、“親情大宅”、“合院別墅”等。每種產品針對的用戶不同，專業設計差別很大。
不同類型的老人對於養老的產品要求是不一樣的。護理樓有自身的建築要求，從建築的高度形態一直到房間的面積大小以及各種配套的功能都有專門的設計要求；自理樓也有自身的建築形式要求和功能配套要求；腦退化是腦退化的產品，建築上有其特殊性，例如，是作為專區還是專棟，專區設置的話，放在什麼樓層，等；腦退化專區的床位和房間又會與護理樓的床位和房間不相同，廚房、衛生間、浴室的配置也會與護理樓、自理樓不相同。
由於高端養老機構在我國還屬於新鮮事物，要改變大眾對養老機構的傳統的認識，消除偏見，企業需要加強對市場的培養與營銷，將高端養老服務機構的專業化產品服務和服務理念逐漸被更多人認識與接受，而這就需要圍繞以目標老年群體及其家庭構建精準化的營銷體系。
在營銷內容上要引導和關注子女對高端養老服務市場的積極態度，激發老年群體對享受市場化養老的內心渴望，引起家庭對養老服務業的認同，突出機構特色，例如，在定位上，突出享受生活、獨立自主、具備社會價值等；在規劃設計上，突出無障礙、適老化等；在配套上突出醫養結合、文化藝術等；在服務運營商，突出專業團隊、人性化細緻服務等。
在研究目標老年消費群體後確立相應的營銷渠道，針對老年人兼顧其子女，利用互聯網結合線上線下進行品牌營銷，線上可以運營當下主流社交媒體微信、微博等，而線下可以運用“走出來”和“引進來”兩種模式，走出去就包括下社區、做路演、參展覽、做地推等，引進來有辦論壇、做發佈、引參觀、做培訓等，根據目標客戶選擇合適形式。
在營銷方法上可以選擇最容易接近老年人的活動營銷、事件營銷、體驗營銷、口碑營銷、公益營銷等，並以互動性、參與性及公益性為原則。市場營銷有助於導入客戶，而要留住客戶則還要進行服務營銷。
養老機構最終的導向是提供服務，只有服務被老年客戶接受才能走得長遠，因而要將服務中植入營銷理念。首先，將機構服務做好是服務營銷的前提和基礎，這就包括生活照料及護理服務還有保安、保潔、行政、後勤等配套服務。其次，建立一套有效的服務評價及反饋機制，使得服務能根據客戶需求和反饋不斷調整和優化，讓老年客戶參與機構服務體系的建設。
所以，開發企業不能用一般住宅的思維去理解老人的面積空間要求，比如，房間面積大並不是就代表高檔，兩房並不是就比一房高端，房間內並不是全部要配置浴室、廚房，等等。
誤區七對護理部分和公寓部分的關係沒有概念，混為一談。
一般開發商會選擇做養老公寓而不願意做護理院，是因為擔心有經營的風險，自己沒有成熟的運營團隊，既不知道如何與運營機構合作也不知道如何引進此類機構，自己也很難去自建團隊。但是最關鍵的是，決策者認為養老公寓通過產權銷售或者類產權銷售（會員制方式），可以快速的資金回現。
其實對於養老公寓的市場回現速度，大部分人都沒有清醒認識到一個真相——養老公寓要通過銷售方式回現，速度是非常緩慢的——我在香港、日本、臺灣看到的例子都不盡相同，國內的項目也大多驗證了這個事實。
按照常規樓盤去化速度思維去理解這個事情，就會陷入一個決策誤區，因為這會讓決策者按照不正確的財務測算模型獲得一個錯誤的回報信息，進而對項目的定位做出錯誤決策。
誤區八搞不清“醫”“養”是什麼關係，“醫養結合”到底怎麼做。
其實醫和養是養老服務中的兩條腿，缺一不可，否則寸步難行。尤其是床位超過300張床位的大型養老機構，沒有很好的醫療資源作為保障，未來養老院的經營肯定就會出現問題，得不到市場的認可。
其中“醫”有醫的定位，“養”有養的定位，二者的定位需要的專業知識很不一樣。
“醫養結合”裡面的“醫”，並不需要像真正的醫院一樣，解決大病搶救的問題，而是主要解決健康管理、小病管理、吃藥管理理、慢病管理、就醫諮詢、急病轉診等問題；“醫養結合”裡面的“養”，主要解決生活照料服務、保健康復服務、文體娛樂服務幾大問題。
醫養合作中，一般都是“養為主，醫為輔”，“大健康管理，小醫療保障”這樣的關係。但是“醫”和“養”的定位並不是這麼簡單，還涉及到要用什麼專業科室作為抓手，選取什麼特殊需求群體作為自身的特色服務能力等問題，這都是為後期的經營和市場切入需要提前考慮到的，否則軟件硬件都會不支持。
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