對於一個習慣於隱身在用戶背後，在平臺運營中始終保持克制的團隊來說，理想是頂層設計之後的生態自我發展。但實際操作中，強敵環伺意味著需要在增長、收割和長期培育中不斷平衡並時刻調整。
作者 | 尹航
設計 | 範曉雯
義烏北下朱村，機器聲轟鳴的工廠裡，幾位快手主播正在直播間裡賣力推銷一款花瓣狀、能牢固吸附住手機的支架。上個月的義烏小商品博覽會上，這款產品因為快手主播們而走紅。短短一個月，最早生產這一商品的廠家已經收入數百萬元。
快手正在重構“小商品之都”義烏的生意。這個縣級市有74萬常住人口，當地在快手上經營生意的商人們告訴我們，本地的快手賬號數就有56萬，粉絲1萬以上的賬號超過2200個。根據《三聲》的瞭解，在義烏小商品城的一些檔口，快手用戶的拿貨量已經佔到了20%。
依託於快手，地域性的新商業生態並不鮮見。貴州的侗寨打造出快手紅人“侗家七仙女”，工藝品銷售讓整個村子都有了新的生計；在陝西富平，快手上賣柿餅的生意讓全村脫貧；四川仁壽，2萬粉絲的賬號一年賣出去30萬斤柑橘。
義烏有著新的標本意義。在新奇有意思的“周邊”和土特產等非標品之後，現在，成熟產業基地的標品也能依託快手一波接一波地成為“爆款”，並通過批發的方式大量地銷往世界各地。
快手保持了“輕”運營的狀態。從去年起，上線快手小店並制定一些規則後，快手不再過多介入運營。他們希望電商成為社區生態的延伸，並反過來再完善整個社區。為此，快手甚至願意在一定時間內容忍一些不規範的交易。
內容與社交關係產生的低成本流量，正在催生新一代的電商模式。快手以外，抖音、B站等為代表的短視頻平臺，都開始了電商的探索。淘寶也早已開始內容化、社區化的改造。
強敵環伺，快手的剋制與耐心源於對社區生態的堅持。而這份耐心的有效期限，將在日趨激烈的競爭中接受考驗。
01 | 掘金快手
跟隨著分佈在各個地區的內容生產者，新鮮、好玩兒這類適合視頻展示的東西，總能最先冒出頭。耿哥“無用發明”引發了現象級的全民圍觀，我的朋友則真的會跟著養花的主播一起買君子蘭；另一對網紅父子小喬老喬最開始賣的是自己的油潑辣子。
一旦這些產品形成聚集，一個地方的產業就可能因為快手向前一步。在快手上爆紅的各式各樣的“土特產”就是代表。而這些這些基於地域的農產品採銷，已經有了初步產業化發展的基礎與規模。
例如，我們採訪過的柿餅商人申俊山與柑橘商人黃琴就正努力夯實著自己的貨源，並通過快手直接接觸終端的批發商乃至消費者，壓縮原本層層疊疊的經銷環節。
到如今義烏成為區域熱點時，更多的標準產品在快手上出現。地方上成熟的產業鏈成為新模式的基礎。
義烏集中了全球80%的小商品。小商品城有8萬個商鋪，背後又連接著工廠。五花八門的小商品在義烏產業鏈最完整，價格也最低廉。線下生意逐漸衰弱，傳統電商流量又日益昂貴，當地現在最需要的是高效、便宜地將這些貨品銷售出去。
快手成了產業層面的新選擇。在義烏的工廠與小商品城的檔口，來往其中的快手主播數量在過去的一年多時間內迅速增加。這其中，粉絲在幾萬到幾十萬的中腰部主播最為集中。
一位快手主播正在工廠車間裡進行直播，在其身後是已經裝箱等待出廠的成品
義烏本地人大多在小商品城時代就已掙到殷實家底，有著穩定的客源。現在的快手對他們來說，量級還太小。
活躍的賣貨主播一般是這幾年間來這裡找機會的“新義烏人”。他們是近年來跟隨移動互聯網下沉在低線城市找到新機會的代表。這些人普遍白手起家，缺乏相應的資本積累。小商品城內一個檔口的年租金最少30萬起跳，位置好的鋪位高達100萬。他們無力消受，對新的機會也就更加渴求。
三年前生意失敗來到義烏的閆博是其中一位。他首先是一個快手的普通用戶，平時就在快手發發自己的生活，最初是進貨、打包、發貨這一類小生意的日常；後來，閆博的視頻強化了“草根創業”的人設，還多了很多經過設計、有劇情的內容，粉絲也逐漸增長到20多萬。
晚上的直播間裡，閆博會向他的粉絲介紹自己的商品並傳播一些小本創業經驗。賣貨的口徑永遠是“小本創業，老鐵們拿去夜市或者村頭擺攤。” 由於人群精準，一個一千人左右的直播間，可能一晚上就有幾百單的成交量。
閆博曾一個月賣出過35萬件羊毛衫。他告訴我們，“快手增加了至少一半的銷量。”
快手上這種賣貨方式類似於主播帶貨的淘寶直播，區別在於淘寶本身是交易屬性極強的平臺；快手上則有內容和社交關係沉澱，賣貨的主播和粉絲之間更多是相對親近的“朋友”關係。
閆博的合夥人侯悅有30萬粉絲。他們在義烏組織了數百人的主播團隊，以便於找到合適的貨源並集中推熱。侯悅也做拼多多，但她更喜歡快手。
同樣是低價、同質化的商品，同樣針對下沉市場的用戶，拼多多依靠買家中的熟人關係裂變；在快手上，買賣雙方的情感連接更強，也更容易產生“粉絲”。
新視頻電商的競爭剛剛開始。各家玩法不盡相同：抖音在內部自建小程序，引入不同的品牌，仍舊遵循中心化的流量分配方式；B站則依靠up主生態以及與淘寶的關係，幫助平臺內的達人開店變現；小紅書謹慎地引入了品牌商家，以解決信任背書的問題，社區內容同時接入淘寶的內容生態。
快手的特點是粉絲粘性高，社區感強。這讓頭部紅人帶貨效果顯著的同時，中腰部的生態也能保持活躍。
去年的“快手賣貨節”上，粉絲4000多萬的散打哥一天銷量就達到1.5億。另一個快手紅人辛巴，很早就將快手上的流量與粉絲沉澱在自己的淘寶店中，並嘗試品牌化發展。去年3月，辛巴創立了女性用品品牌“棉密碼”並開了淘寶店。不僅賣標準的進口日化，辛巴也賣東北的土特產。現在，這家店的月銷售額已經超過1億。
中腰部用戶是主要支撐。在日活1.6億的快手，平臺每天生產的短視頻內容可達1500萬條，最主要的內容與社交關係來自於中腰部的創作者。快手電商目前的顯著特點是幫助廠家與品牌“去庫存”，這一過程現在也能借由腰部成規模地實現。
義烏上的快手商人也得益於這樣的生態結構。在產品缺乏差異度與品牌的前提下，義烏的原產地優勢只有藉助快手上這些中腰部主播的影響力與社交關係鏈才能充分體現，產生“爆款”並形成帶貨效應。
義烏相關部門已經注意到這種新的商業模式，並積極參與調研與討論
今年3月，義烏政府邀請快手高級副總裁徐欣前來參加一年一度的義烏國際小商品博覽會。在這裡，供應鏈是完整且豐富的，義烏想要更多的低成本流量以及平臺傾斜，幫他們留住能賣貨的紅人們。
02 | 電商“開荒”
義烏的快手電商生態自發地生長於這種相對寬鬆的環境中。事實上，直到徐欣前往小商品博覽會發表演講，快手才真正留意這個幾乎全民使用快手、尤其是快手電商的小城市。
“我們也是過來調研順便學習經驗。” 基於內容和社交關係產生的“老鐵”生態是快手的核心價值。工作人員告訴我們，與傳統電商相比，快手並沒有“強運營”的電商基因，更沒有控“貨”與供應鏈的能力。
新視頻電商剛剛起步，快手很可能也在逐步學習電商邏輯的過程中。
一段時間內，快手曾因為平臺上的部分內容在輿論上比較被動。在那之後，在公共輿論場和運營上都保持低調的快手，接連推出了“家鄉好貨”、“福苗計劃”等一系列“扶貧”意味濃厚的項目，並將其作為對外宣傳的重點。
通過“扶貧”，快手將之前不被理解甚至汙名化的地方及其特色產品帶到了更大的公眾視野，也在相當程度上改變了快手自身在公共輿論場中的形象。這同時是一種相對安全的新業務探索模式。在“扶貧”的同時，這類地方的農副產品或者土特產開始在快手上走紅並逐步具備產業意義。快手對電商的探索，正是從這些非標產品上發展而來。
去年上半年，快手開始引導平臺上的電商往正規化的方向發展。重要舉措是“提供工具”。考慮到大部分快手用戶使用淘寶等平臺的成本較高，快手開發了內部的電商系統，第一步目的在於方便交易。
4月，快手小店開始小範圍內測；6月，小店全面上線並且接入淘寶、有贊和魔筷星選等第三方電商平臺；12月，快手小店升級，用戶可以在快手APP內部邊看直播邊完成所有的購買和訂單查看，不再需要跳轉到其他平臺。
遵循不打擾用戶的原則，快手一直沒有通過諸如站內信的方式告知用戶“快手小店”的存在。快手小店的入口“藏在”個人操作頁“快手實驗室”這一欄目之下。如非刻意尋找很難發現其存在。
同時，部分功能對於生意規模小、不熟悉傳統電商平臺操作的用戶來說，門檻依舊較高。像侯悅這樣粉絲30萬、以賣貨為主業的主播，也不知道快手的“購物車”可以直接嵌入短視頻和直播。
快手上還是有不少向非官方指定的第三方平臺導流的現象。今年1月，我們去往陝西富平考察申俊山的柿餅生意時，70%客戶來自快手的他，還在用自己的21個微信號聯繫生意。此時，“快手小店”已經上線大半年了。
快手名為“羅拉快跑”的申俊山開通了快手小店，也沒有放棄自己的其他渠道
由於平臺內電商以中小用戶為主，且還處於初步發展階段，快手容忍了一部分不完全合規的行為。去年的“快手賣貨節”的活動中，帶貨1.6億的散打哥固然耀眼，快手官方可能更看重有數十萬普通用戶參與其中這一點。嚴控這一部分，損失的很可能是社區的活躍度和生態的豐富度。
到現在，在簡介上掛出微信號或是在直播間內展示微信號引導用戶的行為並沒有被完全禁止。
而在去年12月推出第一批電商服務商後，快手也並不強制商家和紅人使用這類服務。維持多樣化、給予用戶儘量多的自由仍是快手的原則。
原本，基於內容和興趣形成的社區與用戶關係就較為親近；現在，快手還為用戶提供了賺錢的機會，既不收“保護費”，也不過多幹涉用戶行為。在一定程度上與平臺結成利益共同體的大部分用戶，對快手平臺感情甚篤。“永遠支持快手”、“感謝快手平臺”這樣的口號經常出現在用戶頁面中。
但另一方面，快手也在盡力防範風險。創始人宿華有一次談到快手電商時，強調在提供便捷的連接方式和明確的交易規則之外，要盡到平臺應盡的審核義務，確保銷售產品的合規性。
今年，在提供工具之後，快手運營的重點已經變成“制定規則”。
3月，快手電商發佈《快手小店經營違規管理規則》、《快手小店商品推廣管理規則》、《快手小店售後服務管理則》、《快手小店發貨管理規則》等四項規則，加強對快手平臺上的電商經營治理。並表示將重點懲處虛假宣傳、推廣假冒偽劣商品、違背服務承諾等問題，保護消費者權益。
4月10日，快手小店又上線了新的規則。在直播間和商品頁面直接放微信號，引導用戶到非官方的第三方平臺交易的行為都將被所禁止。
也在這個月，快手戰投的第三方小程序電商“魔筷星選”通過“快手購物助手”實現了與快手小店的直接連通。快手希望更多由自己的平臺來消化風險。
在產品和規則層面做出設計之後，快手的參與基本到此為止。認為自己盡到平臺義務、幫助連接買賣雙方後，他們又回到了相對低介入的狀態。
快手的義烏之行也更像是學習和調研。他們未來肯定希望涉足到產業鏈，並已經在與當地接觸。但具體怎樣推進，快手內部也還沒有完全確定。
“我們真的還在‘開荒’。”他們說。
03 | 一切為了社區
追求社區的真實、豐富與多元，幾乎從一開始就寫在快手的價值觀裡。程序員出身的宿華一直強調快手平臺“平等與普惠”的原則。對社區豐富程度的堅持幾乎可以成為解釋快手一切行為的原點。
從2011年成立到現在，快手秉承30%頭部內容、70%中腰部內容的流量分配原則，持續拓展下沉市場。多年的培育使得快手擁有“長且厚”的長尾，內容與社交關係都相對豐富。
中腰部用戶貢獻了大量的內容，是快手生態的重要支撐
在涉及社區的問題上，快手一直保持謹慎和剋制。電商一直被要求基於內容與生態發展，再反哺整個生態而不是消耗。
去年，散打哥在“快手賣貨節”上帶出1.5億銷量後，有更多的商家利用快手的這一特點找到頭部網紅清理庫存。這種模式下，散打哥這樣的大網紅抽傭較高，甚至能達到50%。
快手一直追求社區生態的平衡。當頭部出現巨大流量時，快手的算法甚至會對其加以限制，以確保內容的均衡和平等表達。在這種情況下，頭部需要付出更大的代價來獲取用戶。《零售老闆內參》報道過，像辛巴這樣的頭部紅人就曾通過“秒榜“的方式在各個直播間裡引起粉絲注意，並將其引入到自身的流量池中以方便未來交易。
“秒榜”一次可能需要花費幾十萬甚至上百萬的真金白銀，基本只是頭部網紅之間的遊戲；而這背後又可能涉及到人為的流量操控，快手並不歡迎這種行為。去年賣貨節前夕，辛巴被官方封禁，“秒榜”的費用也打了水漂。
另外，快手也擔心頭部網紅過分“收割”用戶將對社區體驗造成不利影響。
今年上半年以來，散打哥本人已經不經常出現在直播間，賣貨大多交予“散打家族”的徒弟，形式上也變得更加直接粗暴。這帶來明顯的負面效應。近期，散打哥的直播間人數已經從高峰期的百萬，跌至4萬左右。
快手通過扶持中腰部用戶、充實長尾來改善這一現象。秉承“平等與普惠”的原則，快手設計了直播、電商等多種產品希望大部分人都獲得收益，與平臺結成利益共同體，而社區始終是原點與核心。
在快手的社區管理中，用戶一旦出現直接推銷行為，視頻或直播間很可能將被降低權重。此外，他們在“燎原計劃”第二期招商時，不但要求商家有創作短視頻的能力，還要求其快手賬號是粉絲數低於100的新賬號，能夠系統規運營來吸引精準用戶，而不是上來就利用已有流量賣貨。
電商因此並不會得到更多的資源傾斜。“優質內容和社區關係依舊是最重要的。”商家和用戶可以採購一些營銷工具來加強在公域流量池中的曝光，比如粉絲頭條這樣的工具。不過， 快手更鼓勵用戶自身經營內容與社交關係，建立起私域流量池。
快手的社區一直被認為較為健康和活躍。在遭遇抖音強勁的進攻之後，持續拓展下沉市場的戰略還是收到了較好的效果，DAU從去年春天的1.2億增長至目前官方披露的1.6億。去年十月之後，以直播、廣告與電商為中心的整體商業化邏輯也已經逐漸清晰。
有部分媒體猜測，去年快手的直播收入已經達到200億。強勁的營收在理論上能夠支撐快手“養”生態的耐心。
快手的危險在於籌碼到目前幾乎仍然只押注在一個產品上。從去年開始，快手陸續孵化了十幾個APP，從內容、工具到小遊戲平臺不一而足，試圖形成自身產品矩陣。但整體來說，快手的矩陣中還沒有出現過非常亮眼的產品。甚至在去年年底，上線半年的種草社區“豆田”已經被悄悄放棄。
依靠獨立產品的公司在戰略縱深上往往不夠。這導致面臨高烈度競爭時，能夠調遣的“兵力”相當有限。2018年，頭條系通過以抖音為主的產品矩陣迅速起量並相互導流，抖音最終在流量上實現對快手的超越。從目前的競爭格局看，快手已經失去了早期相對寬鬆的外部發展環境。
另一方面，在去年年底爆出的10億美元新一輪融資後，快手估值來到250億美元區間。上市可期也可能使資本對其持續增長和變現能力提出更迫切的要求。
快手強調自己是“慢思考、快行動”的公司。與騰訊系的公司相似，強於產品、快速變化而非戰略。回到具體業務，快手在電商上的“剋制”與耐心很可能來自於對其社區的自信。然而即使社區擁有強勁的生命力，社區之上的商業模式未必就有很高的天花板。遑論目前已經競爭者眾。
換言之，快手商業化的節奏與其對社區邊界的影響，將成為這一階段快手考慮的核心。
這又回到了快手的原點。宿華曾經這樣形容與用戶的關係，“是用戶找到了快手，而不是快手找到了他們。”
對於一個習慣於隱身在用戶背後，在平臺運營中始終保持克制的團隊來說，理想是頂層設計之後的生態自我發展。但實際操作中，強敵環伺意味著更需要在增長、收割和長期培育中不斷地平衡並時刻調整。
僅僅提供工具與制定規則並不足夠，快手仍然需要繼續探索。
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