令人驚訝的現實
經常有企業負責人問我們：做了很多營銷活動，引流效果還不錯，但為什麼就是不賺錢呢？
比如2018年底我服務的一個做自助餐的項目，他們已經做了很多大大小小的營銷活動了，像什麼贈送禮品、女性優惠日、會員日、降價等，活動也吸引了不少人，但老闆就很納悶了，因為賬算下來還是沒有盈利，每月仍在虧損。
為什麼會出現這種情況？
解答之前，我先來問一個很簡單但很重要的營銷問題：企業是怎麼賺錢的？
是賣產品賺差價,還是打造品牌賺溢價？是像騰訊、阿里那樣搭建平臺實現多元化盈利，還是做大做強賺加盟費？這些都是我們常見的模式，雖然都沒錯，但卻都沒有直擊最基礎的盈利邏輯。
於是，我們驚訝地發現，很多做企業、做營銷的人都只是為了活動而活動，為了產品而產品，過於關注外部因素，於是就出現了看似引流、宣傳很不錯，但卻白忙活的情況。這時，你要做的就是迴歸到企業最初的賺錢邏輯上，去思考問題和尋找解決方案。
企業賺錢的五個邏輯
首先來看三個基礎的財務公式：
①銷售額（收入）=流量×轉化率×客單價（用戶價值）
②利潤=收入－成本
③淨資產收益率=利潤率×資產週轉率
刪繁就簡，依據這些公式我總結出了以下五個基礎方向：
1.提高用戶量
用戶量是任何一種盈利模式都需要的基礎。這裡講的“用戶量”，是“流量×轉化率”的結果，也就是有效流量。比如你門店的自然流量是1000，轉化率為40%，那麼你的用戶量為400。
（1）提高流量
流量分為花錢的和不花錢的。花錢的就是買流量，主要是找到適合自己的推廣策略和渠道；不花錢的，重點就是我們的自然流量和現有流量。
於線下門店而言，自然流量就是路過你店門口的人，引流就是需要在門頭設計、店名、廣告標語、宣傳頁上做優化；於電商而言，自然流量就是搜索時看到你的店的用戶量，引流就需要在關鍵詞、展示界面等方面做優化。
現有流量就是我們要利用好已有的用戶去幫我們做二次傳播。這個就需要設計用戶的轉發激勵機制，並且在產品的自傳播方面進行優化。
（2）提高轉化率
引來了，還要留得住才行。如果內部沒有優化，轉化環節做不好，不管你的流量是花錢買來的還是自然的，都是一種浪費行為。所以，引流之前，要做好轉化留存。
2.提升客單價（用戶價值）
我們要明白價格和用戶量的關係，以及價格背後的用戶價值感受，而不是隻根據成本來定價。
很多傳統做企業的人，經常會認為成本和價格是直接掛鉤的。比如一瓶水的總成本假設是5元錢，那麼自己賣6元錢就覺得很合理—但用戶並不買單。因為用戶不關心你的成本，只關心自己的感受。
所以，我們提升客單價的同時，也要讓價格和價值相匹配，這就要從品牌定位、包裝設計、售賣渠道等多方面來提升用戶的價值感受。比如同樣是一瓶水，康師傅賣1元，依雲可以賣10元以上，這是品牌的溢價作用；同樣一杯可樂，便利店賣3元，西餐廳就賣30元以上，這是場景的襯托作用。
3.成本管理
這是很多營銷策略看上去很“成功”，卻依然不能讓企業實現盈利增長的重要原因。銷量提高了，自然就賺錢了，這種思想其實存在一定的誤導性。因為如果你的成本沒有管理好，那麼在相同定位和資源情況下的競爭市場，別人會盈利，而你就會虧損，甚至是賣得越多，虧得越多。
那麼，企業的成本有哪些？
從成本的形態來看，分為固定成本和變動成本。
固定成本就是不會隨著銷售數量的增加而變化的固定開銷。比如實體店的房租、設備投資的攤銷和每月的人力基礎工資等，不管你這個月有沒有賣出東西，這些成本都已經產生。變動成本就是你賣出一件產品才產生的成本。比如你銷售一杯奶茶的原料、杯子等成本。
由此可見，成本管理，最主要的還是管理我們的變動成本。這個時候，你就要根據自己的產業鏈、管理成本等方面去優化自己的成本結構，做到能省就省，不能省絕對不要省，把資金最大化地利用。當然，成本優化也是必須以用戶價值感受為導向。
以海底撈為例，由於連鎖店的數量和品牌效應，其在供應鏈和商場進駐方面有成本優勢，而在人員工資和培訓上，海底撈卻佔了36%（高於絕大部分的餐飲店），這是因為海底撈想突出的價值是服務，所以這方面就不能省。也正是這樣，很多人學不了海底撈。
再如著名服裝品牌ZARA，選址往往在頂級商城裡，就在名貴品牌店旁邊開店，但是其服裝價格卻比名貴品牌店便宜很多，而且款式還是最新最潮的，能夠做到這樣的高性價比，又要保證盈利，成本的管理就非常關鍵。ZARA的做法是很少打廣告，也不請明星代言（要知道，很多名貴服裝品牌都會請明星代言），把這些方面省下來的錢投到設計師（保證足夠人在最快時間設計出不同款式）、物流管理（保證最快送到店裡）等方面上。
4.增加資產的週轉率
這也是營銷人很少考慮的方面，但對於一個企業實現更快速的增長來說很重要。
假設兩個人都很有錢，不知做什麼好。A有30萬，B有300萬，A投了一個專做烤雞排的十幾平方小店，B投了一個一千多平方的中菜館。拋開選品和管理等因素，表面上看，B似乎更有規模優勢，應該會更賺錢。但在實際中，往往A更賺錢，也就是A的淨資產收益率會更高。
為什麼？因為A的資產週轉率更高。大家想想複利公式就明白了，如果A的利潤率更高，最終的收益也會隨著時間的推移而更有優勢。（見圖1）
有一些做終端的品牌，如國美電器，很多時候都是先拿貨，賣出去再給供應商款項。這樣就讓國美的資產週轉率得到更高的提升，比如拿這些錢去開更多的分店或做宣傳—即使利潤率不高，通過高的資產週轉率，也可以提高最終的收益率。
當然，這不是鼓勵大家投小店或做金融生意，而是說明選擇資產週轉率更高的盈利模式，長期來看，你賺回的錢會更多（提高淨資產收益率）。
5.尋找“增長槓桿”
這部分相當於以上四個方向的昇華部分。
最先提出增長槓桿的是《增長黑客》一書，書中提出：“找到一個‘啊哈’時刻，然後放大。”
這個“啊哈”時刻就是最讓用戶驚喜、愛不釋手的特徵點，也是與其他競爭品不同的點或還沒發現的點。
對於企業來說，同樣可以在以上講的幾個方面裡尋找這個增長點，然後以槓桿式放大。比如餐館發現客人特別喜歡酸菜魚這道菜，反饋很好，於是就拿出來主推成爆品，再經過反覆驗證發現確實因為這道菜吸引來了更多用戶，最後專門拿這道菜出來做單品加盟品牌。
總之，找到你企業“啊哈”時刻的增長點，然後放大—這也是企業實現更快增長的方向。
考慮清楚以上五個企業內部的盈利邏輯後，再去結合外部的各種戰略、營銷運營、資源配合等，也許你會更明白為什麼很多營銷活動中看不中用了。
回到開頭的問題，雖然這家餐飲過去一直做了各種營銷活動，但是他們只是停留在“提高用戶量”的層面裡設計營銷活動，在用戶價值（如用戶的客單價和留存）和成本控制上卻始終沒有做過任何改進。這樣的營銷策略就導致了雖然通過降價等促銷方式帶來了一定用戶量，但是成本沒有控制好，用戶的復購（用戶價值）沒有做好—導致利潤上不來（利潤=收入-成本）。
那麼每次的營銷活動其實就是在慢性自殺—因為線下餐飲門店大部分做的是附近3公里內的商圈生意，用戶流量是有邊界的，如果一直提高不了用戶價值而企業本身的成本又優化不了，很容易走向虧損的狀況。
所以，我們後來給這家店的營銷策略是通過產品的價值感優化、餐廳的重新定位和服務體系的提升方面來提高用戶價值，再通過優化供應鏈和人效等方面來降低成本，最後才是用進一步的流量導入方案來實現盈利。
如此一來，是不是思路清晰多了？
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