- 文／丁海航、盧夜
2019年了，傳統行業被用工荒考驗著。知識型員工的管理已被視為本世紀最大挑戰，首批00後新員工的“難伺候”愁白了多少管理者的頭。
作為職員，我們總是趕不上企業這波晉升機會，不禁想問：“我業績不差、能力不差、人緣不差，為什麼被晉升的總不是我？”
本文對中國人民大學教授&博士生導師丁守海老師進行了採訪，根據其專著《人力資源管理實操十一講》將其中部分思想進行提煉整理，總結了6個切實可行的方法，幫助讀者們在工作中主動彌補企業不足、提升工作效率，解決晉升難的問題。
一、我們大部分人都生存在“弱人力資源管理型企業”中
公司員工小李，因為自己的年終獎分配不合理，反應給了直屬領導。直屬領導從個人角度認同小李的觀點，但他認為保持薪酬獎勵公平性是人事的職責，建議員工直接找人事反應該情況。
隨後，小李把事情反應給了人事。人事瞭解情況後，答覆小李“規則是不可能做到面面俱到的，同時，自己也沒權利調整該規則，但規則之下，建議小李找直屬領導根據實際情況進行調節”。
直屬領導得知小李向人事反應沒能解決問題後，覺得自己也沒權利調整薪酬，也想不出能給員工什麼補償？無法給小李作出合理解釋，只能將該事擱置。
通過此事，員工小李對公司的公平性產生了懷疑，工作積極性大不如前。
上述例子，就是“弱人資管理型企業”的通病：或因老闆獎懲隨意，或因人崗固化、制度死板，缺乏相應的人資管理知識，往往耽誤了工作效率，更耽誤公司的長遠發展。
企業B因管理成本居高不下，為降低成本空降了一箇中層管理者作為管理的部門長。部門長因沒有實際的工作內容，就只能插手他人工作，與下屬搶活幹，來體現存在感。
這就打破了原本下屬有序的工作開展狀態，造成了下屬的工作混亂。
下屬不再知曉什麼是該自己乾的活兒，什麼活兒要讓給領導來做。同時，下屬也開始根據領導喜好，不再根據管理規定和崗位職責做事。事事請教領導，事事徵求領導同意。
到了年底，管理部門人均效率自然降低很多。這樣企業的管理成本真的降低了嗎？
我們將企業分為兩種，一種叫強人力資源管理型，一種叫弱人力資源管理型。
“強人力資源管理型企業” 在此類問題的處理上就大不相同。它們薪酬分配製定相對更合理，不至於產生質疑；或出錯後積極答疑和糾錯，不至於產生不滿。
諸如“華為”、“麥肯錫”和“豐田”等“強人力資源管理型企業”，內部幾乎不存在長期人崗錯位現象，其人崗資源配置基本能按照企業戰略發展的需求進行部署，可以實現基於財富創造的人事選取、任用、激勵和培訓的合理資源配置，個人和企業都能得到良好地發展。
而“弱人資管理型企業”或因人資專員配置不足、或因老闆獎懲隨意、或因人崗固化、制度死板，或因管理者缺乏相應的人資管理知識，往往有其自身不足。僅能完成工資分配、人員調動、晉升、培訓等方面的基礎需求，而無力從企業發展戰略層面考量問題。
弱人資管理型企業往往因人資管理活動無力延伸到企業戰略層面，而在人資管理和直屬領導間產生管理空白，導致問題多發，通常發生在九個環節：
- ①考慮問題時忽視涉及到的隱性成本；
- ②制定崗位職能時難以呼應企業戰略；
- ③用人違反“五定”原則；
- ④工作陷入被動開展狀態時，人員調配機制不足；
- ⑤有問題長期被擱置時，內部溝通渠道不暢；
- ⑥存在人資規則問題，且短期無法改變；
- ⑦信息滯後且數據採集能力弱；
- ⑧薪酬或績效考核起不到激勵員工的作用；
- ⑨平均主義盛行，進而影響勞動能動性等問題。
我們大部分人都生存在“弱人力資源管理型企業”中， 作為此類企業的員工，比其他人多懂一點人力資源管理知識，將是你晉升路上的最大助力。
二、6個方法：有效“補弱”，系統思考
1、內部推薦和轉崗
就像某著名公司人事經理所說：“你也許能夠教會一隻火雞去爬樹，但還是找一隻松鼠來得容易一些。”這話說來容易，要做到卻很難。
企業存在人崗錯配現象；個人能力固化，職業發展受阻；需要降低招聘成本時，都可以通過 “內部調配”的方法來解決。因為該員工已經在企業內工作一定時間，熟悉組織人員、工作程序、政策以及組織特性，同時該員工優點和缺點都已經被企業知曉，這可省去重新適應的過程。
需要特別注意的是，對於人員調配或者變動，人力資源部門是公司的唯一出入口。具體的操作路徑是：原部門或者員工個人填寫《異動表》，經人力資源部門進行測評，原部門建議並推薦新部門，新部門及本人同意，人力資源操作完成內部轉崗。如果新部門並不接受該推薦，人力資源部門可以根據用人崗位的需求，在企業內部再走一遍招聘程序。這樣，既做到了合理調配企業現有資源，提高了人才留存率，又降低了市場招聘新員工的試錯成本。
世界500強企業微軟已經發展為“只要有人要，不需要主管領導同意，就可以調崗”，因為其理念是“當競爭對手想要挖你的人時，會事先徵求你的同意嗎？”
2、恩威並施
在企業管理中，有一個被人熟知的“胡蘿蔔＋大棒”的管理手法，這種手法又叫“左手獎勵，右手懲罰”，說到底就是獎懲結合、恩威並施。
我們都知道獎勵和懲罰都是有時效性的，獎勵過了生效期，就會自動轉為保健因素，失去激勵員工的功用。懲罰遠離犯錯點，就會淡化會就衍生抱怨，無法起到警醒作用。因此獎罰的及時性就顯得非常重要。
除了及時性，在獎罰的選擇上還應視情況而定，給員工最想要的獎勵。但是有時候獎勵資源有限，例如在選拔晉升人員的過程中，出現與晉升者天賦或能力相當的員工落實選的情況。這時就需要我們做一些激勵調整。放到化學方程式中就叫 “氧不夠水來湊”，獎勵或晉升機會也是一樣道理。
瞭解員工隱藏的訴求，然後給出滿足訴求的解決方案。比如提供想要的培訓機會；幫助解決孩子升學問題；情感問題……這也屬於獎勵，只要在總量上做到大致平衡，原則上有功必獎、有過必罰，就能讓員工保持健康心態，維持成長速率，提高企業人才效益。
3、同一種目的，不同種訴求
管理的本質是挖掘員工的心理訴求。這種訴求不是來自個人慾望的滿足，而是企業給予員工安定的工作條件和精神激勵，真正做到能給員工帶來快樂、幸福、滿足感和成就感。
人們常常探討80、90員工管理難的問題，實際上8090後甚至00後，跟70後並沒有什麼本質區別，只是由於每個年齡段的心理活動規律不盡相同，員工的訴求也不一樣：好比70後更在乎物質激勵，80後傾向職業是否得到好的發展，而90後、00後更在意自我感知。
所以我們需要通過各種渠道去了解員工，利用大數據去梳理和了解他們的心理訴求；還可以輔助進行性格測試、職業能力評估，佈置工作任務時，充分發揮他的個人天賦、職業能力，給與試錯機會。帶著營銷思維去了解員工，關注員工，然後給出相應解決方案。
4、做“五定” 補足計劃
“弱人力資源型企業”常常會在崗位設定上違反“定崗、定責、定編、定薪、定員”的五定原則，造成局部人員閒置或緊張問題的出現。作為謀求晉職者，我們可以事先做好非“五定”崗位的補足計劃，以便在企業出問題時，可以立刻頂上（萬事總會由資源過度的地方流向資源貧瘠的地方，最終再次達到平衡，我們要提早做好準備，才能在資源流動時抓住機會）。
5、重視隱性成本
關注人員和勞動的隱性成本，並將之揭示。比如計算採購成本時要考慮車馬費、改進流程時要考慮時效比、給員工安排任務時要考慮機會成本、人員調動要考慮培訓/勞保/時間等費用、常加班者要看效率和“務正業”情況，諸如此類，注意“人力資源管轄範疇”和“非人力資源管轄範疇”及二者的邊界，定視並尋找其中的視覺盲區，予以揭示。
6、留出閒餘
“弱人資型管理”易出錯，這往往是因為人與事的安排都是“無縫的”，這就造成了資源和時間的稀缺。而稀缺會佔用大腦帶寬，降低智力和能力發揮水平。我們“補弱”要在做事時留出閒餘，也就是通常說的事緩則圓。思考問題時留出閒餘，讓更多因素與現有問題發生化學反應，會使事情更快速得到解決；招聘人員時留出閒餘，會使人員更換成本更低；排計劃時留出冗餘度，會縮短實際工期；安全生產上留出閒餘，會降低事故率。
總結寄語
整體來看，企業的人力資源管理問題因背景不同，其處理方式也千差萬別，用錯方法很容易牽一髮而動全身，導致其他不良的連帶反應。解決問題時，建議先系統學習人資管理知識、廣泛閱讀成功的企業案例，再從整體層面上進行系統思考，避免孤立看待問題。
管理者想要得到領導賞識、與同事親近、被下屬認同，就需要想人之所想、急人之所需，主動幫助同事及公司解決困難，才能獲得廣泛地認同和支持。當然，光說不練假把式，學會之後，記得在遇事的情況下用得出來，才是知行合一的真把式。想要進一步瞭解細節內容，可參照《人力資源管理實操十一講》。
reference：
參考書籍：《人力資源管理實操十一講》，丁守海著。
採訪對象：丁守海，中國人民大學應用經濟學院教授、博士生導師，中國勞動學會常務理事，國家自然科學基金委員會管理科學部評審專家。
- 作者：丁海航，國企團支書，MBA智庫特邀作者；盧夜，MBA智庫新媒體主編。本文由MBA智庫（Mbalib）原創首發，轉載請聯繫我們。
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