餐飲創業首選（微信ID：coffeeo2o） 解鎖 新餐飲·新模式！
- 華萊士的成長進程分析
十年前，華氏兄弟在福建師大校門口開了一家西式快餐廳，主營漢堡、炸雞，取名“華萊士”。
誰也沒料到，這家當時絲毫不起眼的漢堡店，短短20年間竟發展成為遍佈20多個省市，擁有12000家門店、50000多名員工的本土最大的餐飲連鎖巨頭。與正新雞排一起成為中國餐飲連鎖的“隱形冠軍”。
成功自有成功之道。在餐飲行業，想把1家店搞得紅紅火火、排隊等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店經營好，就不僅要有好菜，還要有好的模式；
而像華萊士這樣，能在這麼多城市“所向披靡”連開12000家店，那麼，在“好產品”和“好管理”的基礎之上，一定還有一種獨特的商業模式作為支撐，而在這種商業模式的背後，則顯示了企業掌舵人的智慧。
一、創業之初——模仿麥當勞搶佔二、三線市場
肯德基於1987年、麥當勞於1990年進入中國市場後，首先在一線城市布點和進行市場培育，那時，像福州這樣的二、三線城市的消費者還只能“望梅止渴”。
到了1994年，兩巨頭開進福州市場，顧客爭先恐後以至於把玻璃門都擠破了。
敏銳的福建商人——尤其是長樂人、連江人還形成商幫，迅速捕捉到其中的巨大商機。簡單地說，他們就是利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二、三線城市的“時空差”，模仿他們的產品和經營模式，搶先在地級市、縣級市開店，填補當地的市場空白。
“1998年至2002年，錢最好賺。”據從事該生意的宋先生回憶，當時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當勞相當規模的餐廳，一個漢堡賣10多元，大家還排隊，一般半年左右就可以收回投資。
應該說，華萊士並不是第一個做炸雞漢堡的本土企業，甚至不是在最佳時機進入市場的。當2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時候，已經有本土漢堡企業做到了上百家加盟店的規模。
一開始，華萊士也是完全照搬麥當勞、肯德基的模式，經營面積達300多平方米，儘管來的小孩不多，但也設了一個大大的兒童樂園；
產品的定價也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元，但華氏兄弟很快發現瓶頸所在：“單價是很高，但銷量卻很少，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。”
華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意，他們一開始做華萊士就有連鎖經營的想法，但他們深知，如果單店的效益沒有解決，連鎖擴張將無從談起。
他們隱約感覺到，刻意模仿麥當勞是走不長遠的，他們想降低單價以促進銷售，但遭到了所有同行的強烈反對，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價，漢堡就應該賣這麼貴，大家都是這樣賣的。”
二、找準定位——開創中國“平價漢堡”模式
很多時候，改革需要“置之死地而後生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在華萊士的斜對面開業了，一下子把華萊士推到了“要麼等著死掉，要麼殺出一條血路”的險境。
華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。
結果，第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。
可以想象，1元至3元的單價能做出超過8000元的營業額，一天下來2000個客單，顧客排隊會是怎樣一種盛況。
雖然這次促銷本身是“賠本賺吆喝”，但排隊的場景引發了華氏兄弟的思考：
第一，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的；
第二，必須正視中國的一個現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。
既然麥當勞在歐美國家是平民百姓消費的，那麼，我們華萊士為什麼不做中國大眾都能吃得起的“平價漢堡”呢？
華萊士迅速調整企業戰略，停止模仿麥當勞，探索走出一條適合中國國情的“平價漢堡”路子來。
在產品和服務上，儘量向麥當勞、肯德基學習看齊，在價格上，控制在他們的一半以下。
為了在確保產品品質的前提下有效控制成本，華萊士在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區；
在經營面積上，擯棄“大而全”，不設兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；在設備和裝修上，統一採購、統一設計、統一裝修，用流程來解決共性問題，以規模來壓低採購成本；
在原料配送和產品加工上，嚴格按照規範流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；在營銷上，平價定位，擴大客源，薄利多銷，快速流轉……
“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣。”
華萊士用3年多的時間，逐漸摸索出一整套成熟的“平價漢堡”經營模式，讓廣大市民能以更實惠的價錢吃到更美味的漢堡，享受更便利的服務。
三、連鎖擴張——員工“合作聯營”內生式增長
華萊士在完善“平價漢堡”模式的同時，開始了連鎖擴張的征程。華萊士一開始也嘗試通過加盟來“跑馬圈地”，很快就發展了七八家加盟店，但不久就發現，大部分加盟店很快就關門歇業了，存活下來的也分道揚鑣另立門戶。
“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產生價值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，傳統直營顯然也不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。
那麼，能不能找到一條有別於直營和加盟的第三種擴張模式呢？華萊士想到發揮員工的智慧、扶持員工採用合作聯營的方式來開拓新店。
簡單地說，華萊士鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。
另外，在背後最為關鍵的店面股份問題上，開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。
所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的，其中有人找店址，有人抓經營，有人管後勤，分工雖不同，但利益相捆綁，比股權激勵來得更現實，更有效地發揮了每個人的主人翁精神，大家齊心協力把生意做好。
通過這種內生式增長模式，既保留了傳統直營模式的統一性，又發揮了加盟模式的自主性和利益激勵效應，最終形成了低成本、高效率的商業擴張模式。
2005年華萊士5週年慶時，全國只有100家門店，公司制定了“奮鬥10年 百城萬店”的目標，此後華萊士的門店以平均每年翻一番的速度增長。截至2018年12月，全國門店已經突破12000家。
四、規模效應——優化“產業整合”實現多方共贏
乍一看，平價模式可以拷貝，合作聯營也可以模仿，但華萊士在這兩大基礎上，依託全國12000多家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，卻不是競爭對手所能複製的。
就像麥當勞在海外“以快餐吆喝，以地產盈利”的獨特商業模式一樣，華萊士早已突破了不折不扣賣漢堡的盈利點，而是把“平價漢堡”“合作聯營”“產業整合”三者相結合，形成自己獨特的商業模式。
所謂產業整合，目前來看，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、麵包、可樂甚至托盤紙，龐大的統一採購量可以確保從供應商那拿到最優惠的價格，華萊士再把這些原料配送到終端餐廳，比其他普通漢堡店從市場上採購便宜，這就確保了終端門店的市場競爭力。
如果一條街上有兩家漢堡店，華萊士完全可以做到讓成本降5%，再讓營業額多10%，競爭對手基本就沒法做了。正因為如此，華萊士的門店在全國幾乎是開一家賺一家，盈利率非常高。
更具前瞻性的是，舉一個例子，華萊士旗下擁有十幾家麵包生產企業，這些麵包廠除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的採購量確保了工廠的規模效應達到最佳，每家麵包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。
理論上，從瓷磚到雞肉再到托盤紙，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。
反過來，產業鏈的優化整合，又能確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料，最終提升門店的競爭力、促進產品的銷售。
就這樣，優勢資源向強者集中的“馬太效應”，使華萊士的商業模式越來越優化，“百城萬店”並非最終目標，而是一個里程。
小結：
華萊士成功背後的原動力是什麼呢？我的理解是，草根創業的華萊士，具有了榕樹的基因。
和松柏追求一枝獨秀不同，榕樹的最大特點在於，它的每一根樹須只要觸地，就可以獨立成長為一株新榕，新榕再生新榕，最後獨木成林。
華萊士就是這樣，幫助新員工成長，扶持老員工創業，最後讓每一位員工都成為“榕樹林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利達到共贏。
華萊士的榕樹基因不僅表現在它的擴張模式上，其實，扶持“新榕”獨立而不擔心“搶自己的地盤”是一種胸懷，能把“新榕”維繫在一起形成“生態圈”則是一種智慧。
更深一個層面，大多數企業的思考方式是“企業長大了，員工能受益”，其本質是“先有我的利益，然後才是你的”，而華萊士的榕樹基因表現在，它把順序顛倒過來——“幫助員工成長，企業也隨之成長”；
同樣的，華萊士最終實現了顧客、員工、企業的“三贏”，請注意這“三贏”的順序是：讓平民吃上漢堡，少花錢，顧客贏；有錢賺，多開店，員工贏；店越開越多，規模越大、效益越好，企業贏！
十年前播下一粒種子，十年後繁衍成一片森林。榕樹為何能“獨木成林”？那是因為，“相融共生”是智慧，更是胸懷。
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