導讀：在中國領先企業的發展歷程中，企業經營行為中的研發、製造和營銷三個主要組成部分都顯示出良好的發展勢能，但是現在需要放在世界一流企業的陣營中去看，這三個主要組成部分則需要轉換為：全球生產力佈局、行業標準與技術創新引領、世界公認的品牌，再加上頂層設計的治理結構，這四個要素是構建世界一流企業的內在要素。本文被《新華文摘》轉載，和大家分享。

長達40年（1978～2018年）中國呈現了奇蹟般的高速增長，不僅極大改變了中國一窮二白的面貌，更為中國人帶來自豪的同時使世界震驚。

進入2018年，中國經濟發展已經進入了新的篇章，經濟全球化水平不斷提高，在資源配置中起決定作用的市場經濟體制逐漸建立，中國已然步入了工業化後期，這些改變為中國企業帶來了更優的發展形勢，同時也帶來了更巨大的挑戰。

人們普遍認為，隨著中國改革開放40年來的世界開放程度增加，一部分中國企業更要有能力從縱向產業模式，深入整合全球資源，並形成可持續發展的模式。

是的，一部分大型中國企業累計了相當長的一段高增長節奏，並擁有了一個相對好的規模基礎，這些大公司所蘊含的能量，是否有可能抵禦未來幾十年發展的變化呢？是否能夠成為世界一流企業？正是本文需要探討的話題。

全球著名的管理諮詢公司麥肯錫在推出的研究報告《完善系統對標，推動管理轉型，打造世界一流企業》中，概括了世界一流企業的特徵：第一個是要“大”，具體為體量上要有足夠規模，在行業甚至是全球範圍內的經濟方面具有顯著影響；第二個是要“強”，具體為在行業內通過不俗業績來保持領袖地位；第三個是要“基業長青”，是指企業要有經歷市場風雲變幻下屹立不倒的長期持續性，並在發展中積累長盛不衰的國際聲望。

因此，我們的研究不是單純地以規模定義企業的未來，而是將企業放到更大的行業市場中，更廣的世界市場中，判斷企業是否有做大的實力，是否有做強的優勢以及是否有在未來可持續發展的能力，“做大”“做強”“做久”三者同樣重要。而在這個研究之前，我們首先提出了這樣的問題：我們離世界一流企業，還有多遠？

拋出這個問題的時候，2018年《財富》世界500強的名單中，中國進入榜單的企業多達120家，這是非常值得驕傲的成績。更需要關注的是，這些進入500強榜單的中國企業，它們是否真正可以與全球一流企業共舞？

在悲觀者看來，中國企業的迅速發展只是一個易碎的泡沫，無論它多麼巨大和多麼五彩繽紛，都無法掩蓋內在的殘缺。在樂觀者看來，發展一向都是動態的，企業現在的狀態一定是成長的結果，不足不可避免，卻可以為未來提供可能性。關於中國企業的類似討論，這幾十年來從未停止過。那麼挑戰到底在哪裡？

如果要得到答案，我們不得不思考：影響企業業績最關鍵的因素是什麼？將企業從價值活動角度進行衡量，則企業經營行為可分別由研發、製造和營銷構成。而這三部分的頂層設計——機制，或者稱之為“治理結構”，又從大局上決定了企業業績的發展速度和增長潛力。因此，研發、製造、營銷和治理結構構成了影響企業業績的關鍵因素。

在中國領先企業的發展歷程中，企業經營行為中的研發、製造和營銷三個主要組成部分都顯示出良好的發展勢能，但是現在需要放在世界一流企業的陣營中去看，這三個主要組成部分則需要轉換為：全球生產力佈局、行業標準與技術創新引領、世界公認的品牌，再加上頂層設計的治理結構，這四個要素是構建世界一流企業內在要素。因此，我們將從中國企業實踐中遇到的這些關鍵問題（或稱為關鍵難題）出發，尋找一條適合中國企業走向世界一流企業的路。

01 全球生產力佈局

全球已經形成了一個巨大的社會化生產網絡，在全球技術驅動的市場環境下，傳統的產業格局完全被調整，技術帶來的產業新格局以巨大的變動速度在發展著，在重構與優化中的中國領先企業，則更需要進一步加快國際業務部署，提高在全球市場中的競爭力。

顯然，經歷了國際化的一部分中國領先企業，已經具有了成為世界一流企業的眾多條件，而且不少企業的核心技術和產品已經達到了國際領先水平。

即使如此，就巨大的全球市場、技術帶來的廣闊的空間來看，中國企業距離世界一流企業，還有很大的空間與差距。

將管理思想的演化與跨國公司變化軌跡相結合，跨國公司的發展歷程可以進行如下劃分（見圖1）：

國際化：國際化是企業展開全球佈局的最初階段，在該階段海外業務被視為公司進入海外市場的最佳形式。因為海外業務可以實現以下多種有利功能，如將國內價格優勢在國際市場競爭中轉移、將國內生產線的生產能力在海外銷售量進行呈現。海外經營工作的主體更加青睞於，具有跨國語言優勢、甚至是有過國外生活經歷的工作人員。作為跨國公司發展的初始階段，國際化時期的決策，更多具有機會主義的特點。

多國化：不同國家的多重響應戰略，是企業多國化戰略的基礎。根據不同國家環境的特點進行適應，是公司多國化成敗的關鍵。此時的企業已經開始選擇本地化管理團隊，並能夠聘用當地經理人展開經營與發展，好的本地化團隊打造，往往可以有效地促進企業在本土化市場中獲得成長。因為在不同的國家採用不同的本地化策略，可以保持總部與各本地化公司的獨立性，有利於控制風險，但缺點是，很多可以共用的基礎設施需要重複建設。

全球化

跨國化：在20世紀70～80年代全球化的環境下，呈現了很多具有絕對優勢的全球化公司，他們不僅超越了地方企業，更是將很多國際化或多國化的競爭者遠遠甩在了後面。但是全球化這一發展模式，產生了一些國家的抵制性行動，比如關稅的問題，本地化銷售的問題，以及政策性限制的問題，甚至包括消費者的抵制問題。另外，20世紀80年代中期貨幣匯率的易變性，更加使得這種集中全球化戰略的效能急速下降。國際環境的以上變化，使得企業若要獲得跨國經營效能，必須要衍生出靈活應變滿足所在國需要的能力。因此，便出現了跨國化的公司。這種模式的核心是構建一個全球性的經營網絡之中，該網絡可以把分散的資源進行整合。

中國企業海外生產力佈局的狀況，已經出現了一些跨國化的模式，但是大部分的中國企業基本上是處在第一階段，即國際化階段。大部分的企業還只是把海外公司當作是母公司的附屬物，或者是設在其他國家的“據點”，並沒有真正實現全球經營的戰略佈局。真正的全球佈局需要有能力完成這四個階段的運營系統打造，發揮全球佈局的資源效率與組織效率。

02 行業標準與技術創新引領

“今後的500強企業將是採用創新企業文化和創新文化營銷策略的公司。”企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒預言，“最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及其迅速轉化為行動的能力。”

中國的十九大報告將創新引領作為培育新增長點、形成新動能的重要領域和深化供給側結構性改革的主攻方向之一，這不僅僅是國家戰略佈局的選擇，更是成為世界一流企業的重要途徑。

1.持續的研發投入

中國領先企業在實施創新驅動發展的過程中，持續尋求不同領域的領先性。例如，華為在5G領域的重大技術突破，是國家創新驅動發展戰略的主力軍，而且華為具有雄厚的研發力量，優勢性的研發資金以及強大實力的研發機構、研發人員和研發技術，這些都為中國企業進一步創新提供了先天條件。

十多年前，我們在研究全球消費類電子產業的競爭力時，引發過企業核心技術代價的大討論。那麼，核心技術的獲得，需要付出多高的代價呢？家電產品對芯片和軟件的依賴程度很高，當中國家電行業年銷售額突破50億的企業只有海爾一家時，2001年松下全球研發投入已經和海爾的年銷售額相當。中國家電每年能拿出來的研究經費是多少？銷售額超過600億人民幣的中國最大的一家民營企業，每年拿出來的研發經費也不超過30億人民幣。所以在當時研究經費匱乏的情況下，對於中國任何一家家電企業，能在芯片或軟件上達到世界頂尖水平的目標，都是不太可能達成的。在研發投入如此懸殊的情形下，也就可知當時的中國家電企業與這些跨國家電企業的巨大差距。

正如波特所言，技術變革在能夠改變競爭規則的因素中是最為顯著的一種。這是因為，技術變革能夠改變產業結構和競爭優勢。所以，對於今天這樣一個技術驅動的時代，想發展的企業，無論如何都需要在技術創新與引領上加大投入，唯有這樣才有可持續的機會。

令人高興的是，中國領先企業已經開始擁有了持續投入的研發，以及創新發展的能力，海爾的創新開發平臺集聚了40萬的“解決者”，他們在研究和開發有關1000個領域的產品創新問題。阿里巴巴3年投資1000億的“達摩院”，將人類願景作為研究院的驅動力。致力於探索科技未知，並立足於基礎科學、顛覆性技術和應用技術的研究。華為更是持續以每年10%以上的銷售收入投入研發，近10年，華為累積研發投入達到4850億，而在2018年更是高達14.1%，研發費用支出1015億。中國越來越多的領先企業，擁有自己的研發平臺的建設，並在相應領域具有了全球領先的優勢。

2.聰明的企業應該做什麼

致力於通過創新增加產品附加值的企業，可以通過三種方式來進行：一是提升研發力，增加產品的技術含量；二是工業設計，增加產品的魅力價值；三是營銷組合，提高市場的實效價格。

早期的聰明企業是選擇第三條路，靠營銷組合，獲得市場收益，這條路在改革開放的早期經濟發展中成效顯著。隨著經濟發展到一定階段，聰明的企業會選擇第二條路，靠工業設計獲得產品的附加值。美國權威研究對相關投資回報率進行過統計，結果為對於工業設計上每投入1美元，就能創造1500美元的利潤。此外，從工業設計入手也可以幫助企業突破現有困境，開創市場新局面。

以蘋果1990年代後期面臨的困境為例，最終就是因為蘋果公司從工業設計入手，推出全新Mac電腦而順利突破。蘋果公司將PC的主機、顯示器和音箱融為一體，同時創造性地運用半透明、五種顏色的外殼作為新外觀設計。產品一經推向市場，就受到了空前歡迎，並創造當時每15秒出售一臺Mac電腦的市場紀錄。

處於數字化時代的今天，聰明的企業需要選擇第一條路，靠提升技術研發的能力，獲得產品技術創造的高附加值，併成為引領行業的領先者。典型的代表是微軟、蘋果、IBM、三星以及華為，這些公司持續投入研發，引進高端研發與創新人才，今天他們已經成為各自領域的全球領導者。

當前，中國正在從“製造大國”向“製造強國”轉型，其中，不管是信息化與工業化的深度融合還是智能化的推進，其背後都聚焦於數字化的變革。數字經濟作為經濟新形態的大勢已經呈現出來，這種新形態是以互聯網技術為基礎，以數字資源為核心要素，以信息技術為驅動，以融合創新為特徵。伴隨著數字經濟發展的浪潮，技術不斷地被推上風口，AR（增強現實技術）、AI（人工智能）、區塊鏈等甚至受到滿堂追捧，市場上基於技術的戰爭風起水湧。

毫無疑問，如果要想成為世界一流企業，就必須在第一條路上做出戰略佈局，一方面前瞻性地投入研發與創新，一方面持續投入打造創新人才隊伍。在研發投入與創新團隊建設基礎上，持續創新產品，並引領變化，創造需求並帶來顧客價值的持續增長。

03 世界公認的品牌

正如可口可樂的一位總裁所說過的一句名言：“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼，憑藉可口可樂這塊品牌，第二天我們仍能建立起一個龐大的王國。”品牌的確具有如此巨大的魅力，人們都深深被品牌的魅力所折服。

在長期的企業研究過程中，讓我們總是要問一個問題：中國是否具有世界公認的品牌企業？到了2017年，中國企業在世界500強榜單上已經超過110家，再到2018年，這張榜單中國企業達到120家，但是在全球品牌榜單上卻寥寥無幾。最近一個時期，出現了一個很有意思的現象，很多中國企業或者企業家、名人到紐約世貿廣場上，登上大屏幕，也許在這些企業或者企業家看來，這就是打造世界品牌的過程，但是真的是這樣嗎？

品牌到底是什麼？對於企業而言，品牌又是意味著什麼？這個最基本的問題，卻在中國企業界仍然未被搞清楚。許多人認為，品牌就是企業的標誌以及由此產生的影響力。這種看法究竟對不對呢？品牌從本質上而言到底是什麼？

從品牌發展的軌跡來看，它經歷了三個主要階段（見圖2）：

我們現在所說的“品牌”，更多的是第二、第三階段的概念。品牌的核心是要給消費者一個儘可能高的附加值。按照品牌發展的三個階段去分析中國企業品牌發展之路，可以看出已經有一部分中國企業開始在第二、第三階段發力，並取得成效。

華為作為全新的手機品牌，僅僅用了幾年的時間，就成為這個領域最具影響力的品牌之一，究其原因是華為非常理解消費者的價值認知，理解品牌象徵的內涵是什麼，從推出和徠卡合作、保時捷合作、請梅西做廣告的戰略設計來看，華為從一開始就在消費者認知和象徵性上，佔據專業性、高品質以及全球價值上，給消費者幫助，而這些幫助也使得華為手機成功嵌入到消費者心中。

湯姆·彼得斯曾指出，“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設法在消費者心目中創造持久的價值。”

品牌價值最終的發言權是消費者。最近10年來，華為、中國高鐵、海爾、美的、螞蟻金服、阿里巴巴、騰訊、小米等，一系列的中國品牌開始走上世界舞臺，並獲得消費者認可，這是一個極為令人興奮的事情。我們更期待，中國企業繼續在品牌打造上花大力氣，讓消費者真正感知和體驗到中國企業所創造的價值，從而讓中國企業擁有真正意義上的品牌價值。

04 治理結構更有效

我們所要探討的公司治理結構是個廣義上的概念，其主要包括所有權關係、董事會制度、激勵制度、決策系統等一切與企業高層管控有關的制度。中國企業需要市場規律和法律規範設立治理結構，而當前最迫切需要解決的是如何保證決策有效性以及組織激活與效率的問題。

談到治理結構，有關中國民企和國企，哪一個更有效率的話題，就會呈現出來，我比較認同英國經濟學家馬丁和帕克（Martin& Parker）的觀點，他們通過對比研究英國企業私有化前後的經營績效後發現，競爭程度不同的市場上，效益改善有所不同。當處於市場競爭比較充分的情況下，企業私有化後平均效益可以得到顯著提升；而當處於壟斷市場情況下，企業私有化後平均效益改變並不明顯。以上研究告訴我們，企業效益和市場競爭程度相關，而和產權之間沒有必然的聯繫。同時市場競爭激烈程度越大，企業效率提升的努力程度才會越高。

唯有競爭可以促進企業提高效益和改善機制，競爭才是企業治理結構獲得效益的決定因素。所以，要使企業改善自身治理結構，基本動力是引入競爭，真正的問題是有沒有按照市場規律去治理企業。

誰來保證企業的決策有效？

治理結構最關鍵的問題是決策。不管是商業化運營，還是產權問題，最終都是要為決策有效性服務的。企業在決策中主要碰到兩個問題：如何保證現階段領導者決策的正確性，以及如何保證領導人更替時下一代領導者決策的正確性。

為什麼企業領導人的決策正確性如此重要？按照團隊決策原理，在大多數情況下，優秀個人決策的正確性要比團隊決策的正確性要高。同樣如果一個人不夠優秀，其決策的破壞性也極其巨大，這是很多優秀企業盛極而衰的根源所在。那麼，為什麼會形成總裁這樣的管理生命週期理論呢？漢布瑞克和福克託瑪認為，由以下因素導致了這種狀況，分別是：“認知模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力”。在如何確保企業領導人不要落入僵化阻礙階段，建立有效的治理結構，形成真正的領導者的約束與激勵機制，就顯得尤為重要了。

世界一流企業都具有完善的公司治理結構，因為它們很清楚，企業的安全性和成長性均取決於該公司內設機構積極的履行職能。企業的本質是與利益相關者所構建的一系列契約關係的總和，具體是企業和所有者、內部員工、經營者、債權人、消費者、供應商等構建的契約關網。契約關係本身包含了關係主體間的平等化和獨立化的內涵，這就要求公司的治理結構上主體之間要是平等的、獨立的關係。不同主體間的契約關係交疊成網，契約網所觸及的各方為利益相關者，而企業的整體效率就是呈現在，契約網上各個利益相關者的基礎之上。

企業要實現整體效率，必須要按照契約構建自己的治理結構。這也是對於那些想要成為世界一流企業的公司，一個最基本的要求。

05 結束語

最後，我要特別強調的是，一個公司的影響力到底從何而來？來源於它的規模？來源於它在行業中的地位？來源於它的話語權？那些大型公司的成功，是因為六個關鍵詞：遠見和野心，決心和執著、活力與創新

因為它們幫助人們實現無論是近距離，還是遠距離的價值分享，所以它們成為真正有影響力的公司，這應該是成為世界一流企業最核心的要素。

本文刊登於《清華管理評論》2019年7-8月合刊

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