新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國製造業敲響警鐘。傳統制造時代，企業運營等於計劃排期；互聯網時代，企業運營離不了電商推廣。移動互聯來了，單一系統玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被詬病……移動互聯下的產業運營究竟該怎麼玩呢？

從全國口罩奇缺看產業互聯下的“三觀四鏈五流”大運營

（錦坤創始人、上海品牌委秘書長）

新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國製造業敲響警鐘。

傳統制造業時代，企業運營約等於計劃調度和生產排期；到了互聯網時代，企業運營基本離不了網頁營銷和電商推廣。移動互聯和產業互聯時代來了，靠某一個部門或某一個系統好像再也玩不轉了，淘品牌也沒招了，電商也開始不賺錢了，微商也多被詬病……

移動互聯和產業互聯下的運營究竟該怎麼玩呢？

運營與戰略、品牌、營銷、供應鏈、價值鏈又有著怎麼樣的鏈接呢？

根據我們錦坤輔導和服務了近500家一線品牌和200多家上市公司的經歷和經驗判斷，我們認為，完整的運營系統應該包括製造、分銷和服務等活動，貫穿於製造產品和提供服務的所有活動之中。

出色的運營管理是每一個企業的最重要的核心功能，是企業重要的競爭優勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續發展的關鍵。事實上，對客戶需求的快速反應能力、低成本和高質量對於保持企業的成長和盈利是最關鍵的。

而在當下的移動互聯下，運營不再是企業內部的小運營，而是涉及到微觀企業、中觀行業、宏觀產業的“三觀”大運營，需要解決好從消費端出發的需求鏈的優化、從供應端出發的供應鏈的強化、從企業內部出發的價值鏈的提升、從企業外部出發的產業鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的“五流”混流混融混合，才能真正在多變的不確定性的商業環境下游刃有餘並掌控產業鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。

這也是為什麼沃爾瑪能夠長期位居世界500強榜首的核心原因所在；

這也是為什麼中國這麼多服裝企業沒有一家能夠真正學會ZARA等快時尚極速價值鏈的癥結所在。

這也從某種意義上解釋了京東能夠快速崛起而菜鳥物流卻總是雷聲大雨點小的關鍵吧。

移動互聯網以及隨之而來的大數據、雲計算、物聯網、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毀甚至重建新的產業和企業大運營系統。

移動互聯顛覆革命了企業運營

移動互聯網對企業的最大的革命是，以前的老革命都在頻繁遭遇新問題。

曾經的中國休閒服飾第一股美特斯邦威，以近100億營業額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒有多久，他們就笑不起來了，近30億的庫存不僅剝奪了企業的所有利潤，還壓得不過氣了……結果是，左衝右突卻不得志，營業額持續下降，淨利潤再也看不到了。

關鍵的關鍵是，天變了，而我們的企業還在繼續用老黃曆看天走路。

1、環境變化使得企業利潤看不到了

環境變化的最大影響主要表現客戶流失、對手搶食和成本上升，使得企業的利潤率看不懂了，不僅下降，還經常為負，而且還找不到解決辦法。

老客戶莫名流失了，新客戶不知道在哪兒？偶爾能忽悠到一些新客進來，沒多久又跑了，而且獲客成本竟然還高於每客產出。

不僅如此，老對手沒走，新對手又出現了，而且新對手的出現往往讓您防所未防，就像電信、聯通和移動打得難解難分時，突然冒出個微信，把三家都通殺……

更要命的是，隨著稅負、人力和土地等成本節節攀升，已成為企業身上的三座大山，尤其是製造業，根本沒有辦法玩。這就也就是為什麼這麼多製造企業跑去玩投資、玩地產的真正原因了，不是他們不愛實業，實在是愛不起、愛不了。

2、商業革命來了，商業本質變了嗎？

伴隨著移動互聯帶來的翻天覆地的商業革命，企業家都有點蒙圈了。這世界怎麼了？老傢伙就得這樣被革命了嗎？

從專業和本質上講，雖然商業革命來了，但商業的關鍵本質依然沒有變化，只是很多時候，我們被很多的表象和形式給掩蓋了，而忽略了靜下心來思考核心。

不管商業形式如何變，商業的本質依然沒有變，只要我們企業家們能夠認清商業的一箇中心、兩大主體並解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖。這也就是沃爾瑪的秘訣。

一箇中心：供需匹配

兩大主體：供給側和需求側

三大矛盾：信息不匹配；時間不匹配；空間不匹配；

移動互聯最厲害的地方就是把信息抹平了，時間拉短了，空間扯平了，讓我們原有的矛盾似乎解決了，但其實並沒有解決，只是轉移了形式和內容，我們需要做的就是在新的遊戲規則下，解決好供給側和需求側的三大矛盾，就萬事大吉了。

3、環境變化對運營到底產生了哪些影響？

環境變化到底對企業、行業和產業產生了哪些影響呢？

以傳統出租車為例，出租車和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，這種商業邏輯比在大街上碰到一個美女的概率還低。

而滴滴呢？核心就是把這種邂逅和偶遇變成了信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是為什麼滴滴為什麼如此受市場歡迎的原因了。

以上海為例，新政實施了後，大家明顯發現發現不太好叫車了，又有點回到了傳統的偶遇模式上了。

而從商業本質和規律來看，以技術、市場、政策、資源為主的運營老四樣最終肯定是幹不過以技術、產品、服務、模式為主的運營新四樣的，只是時間早晚問題。

馬克思早就告訴我們了，老事物會有反撲，新事物會有短暫低谷，怪只怪滴滴那幫投資人和創始人程維沒有讀過資本論，不然就不會以為收購快的、UBER後就可以安然睡大覺數大錢了。

4、從土豆大王辛普勞看企業大運營的建立

在這種背景下，企業只有建立起了適合新環境新競爭的運營系統，才能真正應對這種變化帶來的革命。

看看世界土豆大王辛普勞建立起來的高品質、低成本、快交期的大運營系統，就知道為什麼了這麼多年以來只有他們才能夠成為麥當勞和肯德基的最大的也是唯一的土豆供應商了。

大部分企業會認為，高品質必然高價格慢交期，而辛普勞通過大運營系統的顛覆創新卻把這一矛盾有效解決了，達到高品質、低成本、快交期的完全統一了。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續笑傲江湖。

5、從宏現層面看PESTLE如何影響產業生態？

運營系統的所有變化都會在宏觀層面進行反應和預判。

主要包括政策、經濟、社會、技術、法律、生態等六個方面。

政治political：政治穩定性；政府對貿易的影響；壓力集團的作用；稅收對價格的影響。

經濟economic：利率、通貨膨脹和匯率；經濟週期性

社會social：人口及其發展趨勢、生活方式、文化習慣、生活環境以及工作習慣。

技術technological：科技因素

法律legal：法律規章

倫理和環境 Ethical and Environment：道德價值和信念支撐著人們或團隊的行為；自然資源的有效性、環境汙染以廢物管理的問題。

實體經濟如何重構企業大運營系統？

隨著稅負、人力和土地等已成為企業身上的三座大山，尤其是製造業。

所以在這種時候，實體經濟就是通過產業鏈打通、價值鏈重構、流程創新、清單革命等實現的企業全新大運營系統的建立

1、以集散原理重建運營流程

集散原理是解決企業重建運營流程的有效方法。

集，主要在於資源的組織，包括供應鏈、渠道商的組織和管理。

散，主要是需求的響應，包括用戶、客戶等的對接和鏈接。

企業需要在此基礎上建立起推拉式相結合的運營。

2、從流程創新到清單革命

以集散原理重建企業運營流程的時候，需要考慮的流程的三個關鍵指標，庫存、流程時間、單位產出。只有解決好這個問題，流程重建、創新才容易找到關鍵點。

在實施流程創新時，可以運用律特法則建立起清單，從而正反結合，推動流程的重建或重塑。也只有這樣，才能真正解決“無清單、不標準、難複製”的三大難題。

3、中國企業為什麼學不了ZARA的快時尚極速產業鏈

對於中國企業來說，高庫存就意味著無止盡的成本投入，這種庫存量已經成了不可能完成的任務，正在把中國的服裝企業拉進萬劫不復的深淵。

在這種大現象的背後，越來越多的目光轉向了ZARA這樣靠建設極速產業鏈而在市場中逆勢上揚的企業，越來越多的企業也開始關注和研究ZARA模式，ZARA到底擁有怎樣的絕招？別人是否可以模仿？

ZARA的極速供應鏈模式可以說是一種混合模式，既有傳統的外包流程，也有公司內部整合上下游一體生產的流程。實際上是快響應、短時間、平空間、大運營的四位一體的極速產業鏈運營模式。

首先在生產小批量約束下，ZARA對新潮流最敏感的款式採用垂直一體化生產，從設計到生產都在ZARA內部完成，從質量和速度都能有很好的控制，雖然成本有所上升，價格對於追求最新最快的時尚人群來說並不能起到決定性的影響作用。其次ZARA把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商，這一部分畢竟對時效性有很高的要求，所以保證速度是第一位的，“平價快時尚”的“快時尚”部分被體現的淋漓盡致。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商，這時各種低成本生產讓ZARA的“平價”的特性就體現出來了。最後ZARA的自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化，並且集中在生產過程中的資本密集型環節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。在這個基礎下的極速供應鏈構建對各個環節的聯通和信息處理能力提出了極高的要求。

4、從中觀層面看六力模型如何影響行業運營？

類似於ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮了產業外的宏觀的PESTLE因素，還要全面審視產業內的中觀的的產業鏈和價值鏈因素。包括買方、賣方、替代者、潛在者、競爭者、整合者等六個維度，也就是在波特五力模型基礎上再加個整合者。

只有有了整合者這個維度，五力模型的作用、價值和效用發揮才到達到最佳的高效狀態。

虛擬經濟與實體經濟融合的運營管理

在發展階段上，實體經濟和虛擬經濟會此消彼長，但發展到一定階段後，一定是相融共生的，你中有我，我中有你，不分彼此，互為表裡。

因此，在企業運營上，就需要把虛擬經濟和實體經濟進行全方位的結合和融合，既不是所謂的互聯網+，也是所謂的+互聯網，而是真正的融互聯網。

1、 阿里錯失了物流，是否錯失了未來？

2014年以來，阿里帝國的觸角進一步延展，其收購佈局從傳統線下連鎖、到娛樂金融、從技術大數據佈局到體育、從地圖與社交媒體、金融等諸多方面，因此有人說，阿里正在買下整個世界，阿里也還將不斷擴展自己帝國邊界的外延，通過不斷投資、收購與兼併的方式將阿里電商生態系統的攤子無限鋪開。

在外界看來，阿里已經是一個巨無霸的電商帝國，這個帝國難以顛覆與撼動，但事實上，我們看到，隨著移動互聯網的滲透，電子商務的蛋糕正在變得越來越大，業態與模式有無限可能，甚至，龐大如阿里，也難以避免自身的蛋糕被蠶食。阿里風光背後，在我們看來，阿里未來的隱患，在於自身無法迴避的固有短板。

阿里的商業邏輯在於用信息流吸引人流、用人流拉來了資金流，但是千對萬對，它卻錯失了物流。也許由此會錯失未來。

雖然阿里後來積極佈局了菜鳥網絡，但正如劉強東所說“菜鳥本質還是要在幾個快遞公司之上搭建數據系統，說得好聽一點是提升快遞公司效率，說得難聽一點，最後，幾家快遞公司的大部分利潤都會被菜鳥物流吸走”。

所以，這種吸星大法式的生態鏈能否持續是個關鍵問題，而且，似乎目前這些的物流商們也看明白了這種本質，形合神未合。

2、蘇寧打敗了國美，卻為什麼沒打通O2O？

多年前，蘇寧雲商擁抱互聯網，立志從街頭零售之王轉變為零售和電商雙料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之後，時至今日，似乎卻仍未改變戰局。雖然似乎打敗了國美，但卻沒有打通O2O。

在國美出事後，千年老二蘇寧似乎終於可以出頭了，結果好事沒有幾天，剛下心頭，卻上眉頭，餓狼京東又來了，蘇寧那是個鬱悶啊。蘇寧易購換了多個CEO，都不是餓狼劉強東的對手，不得已連張近東也親自上陣和叫陣，建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉型……病急亂投醫，抓了這頭，又丟了那頭。

蘇寧原本希望通過平臺加渠道來實現O2O轉型，於是先後開發了PC端和移動端，藉助互聯網技術形成覆蓋用戶的全渠道的消費場景，把店開到用戶的辦公室、口袋裡和客廳裡，實現互聯網+線下、互聯網+商品、互聯網+服務的三合一，但蘇寧最大的障礙在於線下門店，最大的問題也在於沒有用好線下門店這個稀缺資源，削足適履或拔苗助長均是大忌。

我們錦坤認為，蘇寧只有通過線上平臺建立起信息渠道、線下門店建立好信任空間+線上平臺建立起產品展示、線下門店建立服務體驗，就足以與阿里、國美、京東抗衡。

從“蘇寧易購”到“蘇寧雲商”再到叫回“蘇寧易購”，蘇寧似乎正在逐漸找到感覺，只是代價和成本稍為大了點。

3、人流、物流、信息流、資金流和商流重構新商業運營

阿里錯失了物流，蘇寧沒有打通O2O，背後均有一個共同的問題，那就是沒有從大運營上進行品牌頂層設計，沒有充分考慮到宏觀的PESTLE、中觀的六力模型、微觀的四鏈法則和五流體系，而只有從某一個或兩個鏈或流來思考問題、界定問題和解決問題，從而導致一葉障目不見泰山。

從商業運營角度講，人流、物流、信息流、資金流和商流構成了完整的大運營體系和系統；同時，還需要放在供應鏈、需求鏈、價值鏈和產業鏈的四鏈上進行連接、聯接和鏈接，才能真正讓大運營從頂層設計經中層運營到底層落地。

人流、物流、資金流、信息流、商流這五種流是經濟發展的根本，也是企業重構商業大運營的關鍵所在。

所有的出問題的商業行業或商業現象，就在於這五種流的組合和結構等商業邏輯出了問題。

流動效率極強的經濟體，會產生高效的經濟活動和商業行為，讓商品交換速度和效率大幅度提升，讓經濟超越空間和時間瓶頸，推動發展，引領升級。這五種重大資源的流動瓶頸，就是發展的桎梏。任何提升五流效率的發展投入，都是註定有回報的。

信息時代，飛速發展，關鍵就在於從根本上提升了資金、信息流動的效率。從技術發展的角度看，對人流、物流的效率提升也提供了重大助力，因此，引領世界經濟發展提升幾十年。目前，瓶頸最明顯的，集中於人流和物流。

怎麼大規模提升人和物的流動效率，提升技術，解決時間平移，超越空間桎梏，是這個世紀和下個世紀的重大挑戰。

提升人、物的流動效率，就不可能不面對能源，因此，新能源的創新很關鍵；

提升人、物的流動效率，就不能不面對人力成本，因此，自動駕駛、無人機、機器人的商業化運用是關鍵；

提升人、物的流動效率，就不可能不面對大規模基礎設施建設，就不得不建設大規模高鐵、機場，因此城市化、特色小鎮、全域旅遊的全覆蓋就很關鍵。

……

通過對五流分類，就能很明顯看到，未來技術突破對經濟發展的重大影響，就集中在空間移動技術升級，還恰好就是埃隆馬斯克重點突破的每一個領域。你能不認可科學思維體系的重大價值嗎？你還能對賭未來缺乏方向感嗎？

世界經濟發展升級空間極大，核心關鍵就在空間移動技術升級換代。信息技術，已經對資金、信息流動產生重大影響。空間移動技術，不實現重大突破，經濟整體效率提升的瓶頸就無法消弭。

面對未來，中國對於投資的痴迷是很科學的。建設大規模人群聚集的城鎮，建設大規模人物流動體系基礎設施，建設必要的科技支撐體系，這些投資不浪費。其實，中國對於信息化的投入和建設標準已經不低，這麼多年的積累，至少在應用上還是符合發展中國家標準，基本接近發達國家。中國在移動互聯和互聯網領域的應用發展速度相當快，已經從量上達到突破。

創業者和企業家們要看明白，接下來國家的發展，已經逐步轉移到空間移動領域的突破，這是新世紀的主旋律。

4、產業互聯網的本質：“五流”混流混融混合

從宏觀層面讀懂經濟擴張的秘密，並不等同於從微觀上盲目的跟風,“五流”合一或混流是核心。合一是理想，混流是常態，跨界是必須，閉環是追求，每個創業者和企業家心中都有一個產業鏈之夢和平臺商之想。關鍵在於你如何切入、如何路徑、如何組合、如何實現。

商流是目的，人流是載體，資金流是條件，信息流是手段，物流是過程。“五流”之間有時是互為因果，有時是互為鏈接。

商流是人流、物流、資金流和信息流的起點，也可以說是後“四流”的前提，一般情況下，沒有商流就不太可能發生人流、物流、資金流和信息流。反過來，沒有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒有及時的信息流，就沒有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒有資金的支付，商流不成立，物流也不會發生。

在具體的創新組合上，可以形成七種主流的流繫結構和商業形態。

1) 人流+物流=創新運營，代表企業：沃爾瑪、亞馬遜等；

2) 人流+資金流=服務金融，代表企業：平安、攜程等

3) 人流+信息流=O2O，代表企業：美團、滴滴等；

4) 信息流+物流=物聯網，代表企業：特斯拉、京東等

5) 信息流+資金流=互聯網金融，代表企業：螞蟻金服、財付通等

6) 資金流+物流=供應鏈金融，代表企業：怡亞通、蘇寧雲商等

7) 人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯網+，代表企業：阿里、騰訊等

以酒店行業為例我們看看如何構建“五流”混流的產業互聯大運營。

2015年12月份如家酒店集團從美股退市，2016年4月引入首旅進行戰略合作，如家嘗試跨酒店行業的多產業佈局，涉足旅遊、文化等多行業，在我們錦坤的品牌頂層設計指導下，引進多方資源開始構建生態圈，同樣隨著生態圈的不斷完善和發展，資源方將以如家酒店集團旗下酒店為核心實現資源互通、流量互導、信息互生，由此構建出一個從個生1.0、互生2.0、共生3.0到眾生4.0的局面，生態內的用戶將會在吃、住、行、遊、購、娛六個維度上及時獲得與自己需求相匹配的產品和服務。如家生態圈最終實現閒散資源成倍釋放、工作效率成倍提升、用戶體驗成倍增強，未來如家生態圈的用戶可以實現在如家生態內“張嘴要什麼，就會有什麼”的場景（首旅如家的五流生態圈具體可參見“首旅如家顧客生態圈：孫堅的大住宿理想國？”一文）。

5、從微觀層面看“四鏈法則”如何優化企業運營

近些年，供應鏈優化、需求鏈變遷、價值鏈提升、產業鏈延伸作為增強企業核心競爭力的重要工具與手段經常被提及，不禁給很多企業帶來困惑，這些“鏈”到底有什麼區別，又有什麼內在聯繫，如何實現協同等等。而這，正是新形勢下企業大運營系統構建需要涉及的四個重要的鏈條。

從一般意義上來講，四鏈之間有共通性，也有差異性。

供應鏈往往相對於多個企業而言，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商及最終消費者等通過上下游連接組成的網絡結構。“供應鏈”表明了一種“推”的配送流，即產品是按生產商希望滿足顧客需求的預測來生產的。供應鏈僅僅著眼於產品供應，它是站在生產商的角度審視供應鏈主體之間的關係。

需求鏈是指從製造商到最終顧客的交易網絡，它比供應鏈更強調客戶或控制需求的一方。“需求鏈”表明了一種“拉”的配送流，即產品是按照滿足顧客實際的需求來生產的。需求鏈的各個環節(製造商、批發商、分銷商、零售商)都要根據顧客實際的需求來生產或管理庫存。需求鏈的核心是強調顧客實際需求，它是站在消費者角度審視生產商主體之間的關係。

價值鏈相對於一個企業而言，是企業內一系列互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成的一個創造價值的動態過程。

產業鏈則是指各個產業部門之間基於一定的技術經濟關聯，並依據特定的邏輯關係和時空佈局關係客觀形成的鏈條式關聯形態，其本質在於描述一個具有某種內在聯繫的企業群結構。

供應鏈、需求鏈、價值鏈和產業鏈之間存在著緊密的聯繫，供應鏈的主體切換就是需求鏈，需求鏈的客體轉變就是供應鏈，價值鏈的外向延伸和連接構成供應鏈管理的基礎，產業鏈的內向挖掘和核心就是價值鏈，而供應鏈或需求鏈的內向一體化就是價值鏈，外向一體化就是產業鏈。

隨著產業和企業規模的擴大，產業內分工不斷向縱深發展，研發、生產、銷售、物流等職能的專業化和規模化程度越來越高，同時也伴隨著物流和信息技術的發展，原本存在於單個企業內部的價值鏈，正在逐步向外延伸，發展成為多類、多級企業共生共存的形式，形成新的產業鏈或者轉化為新的產業鏈形式。

比如，西飛國際聚焦價值鏈核心環節，深度整合產業鏈，實現橫向一體化和縱向一體化，泰國正大攫取價值鏈上收益最豐的環節實施產業佈局，以及中糧集團從田間到餐桌的全產業鏈戰略，這些都是不同的大運營戰略的體現。

又比如，在錦坤的頂層設計下，如家酒店集團顧客生態圈在“六維產品”框架的指導下不斷地完善自身產品，以“四客一品”的評判維度衡量生態圈的發展成果，以“五流體系”作為生態圈的發展支柱，通過有機的結合自有資源、他有資源以及零有資源最終會實現首旅如家與用戶、首旅如家與資源方、資源方與用戶、資源方與資源方互生共生眾生的生態閉環。

新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國製造業敲響警鐘。傳統制造時代，企業運營等於計劃排期；互聯網時代，企業運營離不了電商推廣。移動互聯來了，單一系統玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被詬病……移動互聯下的產業運營究竟該怎麼玩呢？

移動互聯環境下，產業互聯網的大運營不再是企業內部的小運營，而是涉及到微觀企業、中觀行業、宏觀產業的三觀大運營，需要解決好從消費端出發的需求鏈的優化、從供應端出發的供應鏈的強化、從企業內部出發的價值鏈的提升、從企業外部出發的產業鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的五流混流，才能真正在多變的不確定性的商業環境下游刃有餘並掌控產業鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。

（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷領導品牌，輔導和服務了500多家一線品牌和200多家上市公司。）

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