敲黑板划重点：

1.人类的积极性是一个复杂的问题，不能把它简单地推断为“干活挣工资”这样的交换行为。

2.如果一位管理者想要破坏员工的积极性，那么，只要毁掉他的劳动成果就够了

3.工作的意义不仅仅来自企业向员工展示的企业愿景，而更重要的是员工在日常工作中真切获得的成就感，以及“只要做好工作，我就会得到肯定“的那份自信。

4.人们一生有很多时间都在探寻各式各样的意义，无论这些意义多么简单，多么微不足道，也足以使我们努力向前。

古人有云：士为知己者死，女为悦己者容。春秋时期的刺客豫让为报答智伯瑶对自己的知遇之恩，在智伯瑶被赵襄子等杀害后，多次行刺赵襄子，最后自刎而死，留下了“士为知己者死”的千古绝唱。忠诚，从古至今，都是世人推崇的一种高尚品格，而员工忠诚度的高低、组织内的人心向背也成为了企业健康状况的衡量指标。优秀的管理者们懂得：要想让优秀的员工与企业携手走得更远，对员工精神层面的激励不容小觑，管理者除了应用企业的利润和发展为员工支付可供其改善其生活水准的薪酬，还有责任让员工感受到工作的“意义”与“价值”。

01

工作的积极性是这样被消褪的

几位心理学家为了探究以不同的方式对待人们的工作成果后，人们从事这项工作的积极性是否会有所改变，设计并实施了以下答卷实验。

实验在美国一所大学中进行，实验过程中，随机获得的学生参与者们被依次分到三个小组，他们的任务都是完成若干张试卷，而且可以获得相应的报酬，条件是：答对第一张试卷的报酬是0.55美元，第二张是0.50美元，依此类推。

对第一组，实验组织方要求学生在卷子上写下自己的姓名，然后完成答卷内容，他们每答完一张，就把它交给实验主持人，主持人则把试卷从头到尾看一遍，点下头表示认可，然后把试卷翻过来，卷面朝下放到一厚沓已经答完的试卷上面；对于第二组，不要求参与者在试卷上写上自己的名字，他们答完题交上试卷，实验主持人顺手把试卷放到一沓纸上面，连看都不看；对第三组的做法则更加极端，参与者答完试卷交给实验主持人，主持人根本就不往之前参与者答好的试卷上放，连看都不看一眼，而是随手就塞进了碎纸机，当着参与者的面把它粉碎掉。

实验结果你可能也猜到了，第一组参与者平均完成了9.03张试卷，第二组平均完成的是6.77张，而第三组平均完成的是6.34张。结果表明，第二组和第三组完成的情况非常接近，但是和第一组的优秀表现相比，就相差甚远了。

这个实验给我们的启迪是：如果一位管理者想要破坏员工的积极性，那么，只要毁掉他的劳动成果就够了，或者对他的劳动不闻不问、漠不关心，或者将他的劳动成果束之高阁、扔进报废品仓库或者索性扔进垃圾堆，这些做法的效果都会立竿见影。相反，管理者如果想调动下属的积极性，让下属和你一起迎难而上、齐心协力，那么你必须重视他们，重视他们的想法，在乎他们的感受，看重他们的工作，尊重他们的劳动成果。

02

搪塞不会赢得人心

职场中，岁末年初进行的一项重要的管理工作就是总结或述职。人们都知道：不能只顾着埋头拉车，更要学会抬头看路。是的，对过去工作的总结与复盘，对下阶段工作的规划与展望，是未来团队和个人寻求进步起点。于是，员工会认真编写个人的工作总结，基层管理者也会用心地拿出一份表达他心声的述职报告，而且述职报告中往往不局限于对个人工作业绩的陈述，更多的是面向下个工作周期，基层管理者对工作的思考，以及他们希望获得的资源与支持，后者是基层管理者更希望公司高层多多关注的。

理想很丰满，现实很骨感。令人遗憾的是，有些年终总结或述职会议流于形式，高层管理者或是因为对相关事项在会前缺乏充分的了解与思考（当然，基层管理者与高层领导的事前沟通是很重要的，对于双方达成共识的作用不容忽视），或是因为对事项所持的负面态度，或是因为当天个人身体状况不佳等等原因，于是给予汇报人的回复就成了：你的报告信息量太大，我需要会后好好消化……然后，就没有然后了……

管理者这种消极、搪塞的言行，对下属工作积极性的伤害是巨大的，甚者是灾难性的。你能想象这样的管理者，能带领组织开创美好的未来吗？能给予员工成长和发展的事业平台？管理者的搪塞，失掉的不仅是下属对他的敬仰之心，更失掉了员工对企业的信心。

03

决策者拍脑袋，员工白忙活

优秀的管理者绝不会简单地认为让员工努力工作，只要给他们报酬就可以，上文中提到的答卷实验已经充分展示了人类的积极性是一个复杂的问题，不能把它简单地推断为“干活挣工资”这样的交换行为。

决策者之所以胜任，是因为其擅于在理性、全面、科学的研判基础上进行决策。一旦决策失误，不仅带来人、财、物、时间资源的耗费，甚至会给组织带来毁灭性的打击。在现实中，由于管理者拍脑袋决策给员工工作积极性带来难以治愈的打击的事例比比皆是。例如，公司确定了一个新品方向，为了尽快向用户展示产品的原型，于是在没有充分调研、策划的前提下，为团队所有成员描绘了一幅美丽蓝图，希望大家众志成城、克服万难，打赢这场硬仗。接下来，硬件设计、软件设计、机械设计三个小组的研发人员热情高涨，加班加点完成了从方案论证、图纸设计，到测试联调等一系列工作，公司领导也时常来关心项目进度、给大家鼓劲打气，采购人员、生产人员也密切配合、全力保障，总之，从上到下，公司的团队精神展现得淋漓尽致。

正当所有项目成员都满怀期待地迎接客户对原型产品的改进意见时，却渐渐意识到了那个残酷的现实（尽管管理者不好意思直言）——这个产品需求已经被客户毙掉了！！！想到那一个个加班后披星戴月回家的夜晚，想到那一个个窝在实验室里装配、调试产品的周末、想到为这项工作挨得批、承受的压力……所有的付出都成了徒劳，难过、郁闷、酸楚、无奈涌上心头：哎，我只猜到了开头，却没有料到结局，白忙活了一场，我们太难了！

像这样工作成果的种种无疾而终，对员工积极性的杀伤力是极其大的。

04

给工作赋予意义，让员工更有成就感

如果管理者想让员工提高绩效，交付更多更好的工作成果，就应该努力使员工感到工作有意义。这种意义不仅仅来自企业向员工展示的企业愿景，而更重要的是员工在日常工作中真切获得的成就感，以及“只要做好工作，我就会得到肯定”的那份自信。

可喜的是，许许多多优秀的管理者已经意识到工作的意义对工作结果的影响，他们给予员工的远不止于可以用货币来衡量的薪酬，并在管理实践中想法设法为员工营造归属感，让员工让员工在劳动付出的同时，感受到自身工作的意义，获得来自于工作的认可与尊重。让工作除了养家糊口的功效之外，更包含了意义与价值，这些才能真正点燃人们内心的希望之光，激发员工尽可能久地保持住对工作的那份热情与期待，从而真正让员工在自我激励的驱动下，自发地把自身的努力和工作的意义长久地、紧密地联系在一起。

我们一生很多时间都在探寻各式各样的意义，生活的意义，学习的意义，工作的意义，友谊的意义……无论这些意义多么简单，多么微不足道，但是在我们的内心它却是神圣而不容侵犯的。即使意义很小，也足以使我们努力向前。

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