用友董事長兼CEO王文京
從一家傳統軟件廠商升級為一家如今聚焦企業雲服務的提供商，用友網絡已經處於快速道。
用友董事長兼CEO王文京將這家成立了30年的公司歷史總結為三個階段，以財務軟件為核心的1.0階段，以用友ERP（企業管理軟件）為核心的2.0階段，以及以企業雲服務為核心的3.0階段。
而每一個新階段的到來都意味著用友必須切割過往取得的部分成績，在新的臺基上搭建起新的業務。這是一家傳統公司在時代變革中前行的故事，故事背後是老牌科技公司們在面對互聯網等新技術衝擊時，時代交給他們的選擇題，轉，則生；不轉，則衰。
升級業務結構
用友網絡董事長兼CEO王文京說，用友向企業雲服務提供商的升級是不斷摸索、實踐、總結、調適的過程，而非在某個瞬間管理層做了一個百分之百正確的決定。“市場浪潮也並非在一夜之間發生，只要持續對客戶需求、產業發展、市場變化進行洞察，與各方多溝通，逐漸就會形成愈加清晰的發展方向，做出現在的選擇就是自然的結果。”
在用友的2.0階段，其ERP市場佔有率於2002年首次超過國外SAP軟件在國內的市場佔有率，居市場首位。中國企業的蓬勃發展開啟了用友的黃金時代，但2012年左右，國內製造等行業的企業進入轉型發展的新階段，ERP市場增長放緩。更為嚴峻的競爭格局是，雲計算、大數據、移動互聯網等新一代技術衝擊著傳統企業軟件的格局，互聯網公司尤其是某些巨頭開始了對企業服務市場的進入再為用友的未來增加不確定性。
升級業務結構成為用友的必修課。
“市場出現了新的技術，行業正在發生結構性變化，客戶的需求也在改變，作為這家企業的負責人，做戰略決策是基本職責，如果已經洞察到這種變化影響至深、至遠，就必須下決心徹底行動，不需要任何搖擺或者猶豫。”王文京說。
2014年開始，用友開始了一輪新的調整週期，上一輪調整是在16年前，從財務軟件走向ERP管理軟件，而這一次市場的衝擊浪更加猛烈，用友所處的環境也更加嚴峻。
做業務升級的這些年，王文京的決心傳導到內外部，2015年1月，用友軟件股份有限公司正式更名為用友網絡科技股份有限公司，更名的背後是管理層給這家老牌軟件公司的新定位——全面進軍企業互聯網。
到2016年8月，用友正式向外界宣佈了新戰略— 用友3.0：在軟件的基礎上，通過基於全新一代技術的雲服務和企業金融服務，服務企業和公共組織客戶的數字化，公司業務也由軟件擴展到：軟件、雲服務和金融。後來，用友雲成為落地這一戰略的核心。
用友董事長兼CEO王文京。來源：被訪者供圖
10年前，行業內開始關注到雲的概念，但普遍提到的是互聯網化，尚未將雲計算的技術凝結成雲服務的模式，形成行業趨勢。經過幾年互聯網化的摸索和推進，尤其是亞馬遜模式在美國的成功，以及國內巨頭阿里、騰訊、華為的快速推進，行業內開始建立起企業客戶使用雲服務的計算、存儲和網絡基礎。“已經有人修好了路，那麼用友就是在此基礎上跑車，讓雲計算真正在企業落地，為企業產生業務價值。”王文京說。
最初用友曾經嘗試過以做消費互聯網的方式去做企業雲服務，學習2C的模式，但在實踐中發現，2B的雲服務與2C服務的模式差異很大。王文京說，用友的這場升級是隨著實踐探索不斷深化的過程。
用友網絡財報顯示，2018年上半年收入為30.06億元，同比增長37.1%。其中，雲服務收入為8.49億元，同比增長140.9%，佔公司收入比例的28.24%；軟件收入達21.42億元，同比增長16.4%。
“未來雲服務收入肯定會再增長，2018年雲服務收入佔營收比會超過三分之一，不用太久，會超過二分之一。”王文京表示。
由上至下，由內至外的改變
對於一家有30年曆史的公司，核心業務的變化意味著這艘承載著時代重負的輪船要調整航向，這需要它進行由上至下，由內至外的改變，而在外界看來，一家傳統公司往往面臨著思維和模式僵化的窘境。但王文京認為，當公司達成改變共識，並有足夠的學習和執行能力，輪船的航向也可以調整，比如蘋果和微軟分別從電腦公司和軟件公司轉型成功。
“實際上，在我們這樣的公司，很多員工平常也特別關注行業發展、注意學習，很多一線員工也看到了行業發生的變化，這是很有利的基礎。公司管理層要做的，就是把方向性的趨勢作為公司戰略，再將之變為計劃，配置資源，去實行、去推動。”
在王文京看來，轉變往往涉及多個方面，首先是公司對技術、產業、客戶需求的變化形成基本共識。在具體的策略上：
第一，要及時、深度地掌握新技術，尤其是要深入研究這些新技術的出現對產品與服務帶來的影響。
第二，提升高管和員工的學習能力。“公司的每一次變化中，不可能都重新更換一遍人才，在轉變的過程中更主體的力量是公司現有的團隊去學習新技術、新模式，並去推動新業務。”王文京說。
第三，調整公司的配套政策。新業務與公司已有業務的形態、商業模式、定價模式不同，意味著績效考核、預算等方式要隨之調整，作為公司管理層，就需要在績效、財務等方面給予支持。
在過去的業務模式中，ERP軟件的收費規則是一次性的軟件許可費、一次性的實施費用，以及每年的產品支持服務費。而在現在的公有云服務中，更多的則是按照使用量來收費。這種商業模式的改變對用友的影響是，一次性收入降低，但從中長期來看，若客戶繼續使用率較高，客戶群體穩定後，服務收入的基數會愈高，收入的穩定性也會愈好。“在這種業務模式下，對銷售人員、業務機構的考核指標就要改變，除了營業收入，客戶續費率、活躍客戶數量等就變得很重要。”
而用友的外部合作和競爭環境也發生了變化。王文京介紹，由於各行業的傳統客戶也面臨著數字化轉型，主體客戶類型變化並不大，唯一變化是多了一批數字化原生企業（一開始就以互聯網方式建立和運營的新生代企業）的客戶。更多的是合作方變化，在用友軟件時期，其合作方大多為操作系統、數據庫、開發工具公司，而現在則增加了與雲計算公司（IaaS服務商）、電信運營商、金融機構等的合作。
用友的競爭對手也變得更加多元。除了同樣在推進雲業務的同行，用友也面臨著新入局的創業公司、傳統產業企業孵化的行業雲服務公司、以及某些互聯網巨頭們向雲服務行業的逐步滲透。
王文京說，用友的優勢在於過往30年在企業應用與服務領域的專業經驗、客戶和渠道資源的積累，可以在雲服務領域提供相對綜合化的服務。對於與國際廠商的競爭，王文京認為，在消費互聯網上，中國的公司走到了世界前列，在企業雲服務領域，中國公司也一定能夠產生全球領先的公司和平臺。
對於用友3.0戰略成功推進的目標，王文京提到了兩個標準，第一，在企業和公共組織雲服務市場達到領先的地位；第二，雲服務收入佔總收入比例超過50%。“向企業雲服務的邁進，用友已經處於快速道。”王文京表示。
閱讀更多 海都創業 的文章
