前段時間，因為李叫獸離職的事情，我們也跟著體驗了一把人間冷暖，“酸葡萄”們終於憑藉“預言家”的身份成功扳回一局，網上充斥著不少“資深”的分析，還有“知情人士”的內部八卦，娛樂效果十足。
我不想評價李叫獸的個人能力，因為能力分很多種，管理能力、溝通能力、創新能力、組織能力等等都是屬於能力範疇，盲目“歸類”是不理智的行為。
但就李叫獸此次的經歷來說，他在百度的挫折和他工作經驗的缺乏有很大聯繫，但這不能直接證明他沒有能力。工作經驗和能力是兩個相互沒有必然聯繫的概念，有工作經驗不意味著一定有能力，有能力的人未必一定有工作經驗。
李叫獸雖然自帶光環，但作為空降兵，無疑也遇到了很多空降高管都會遇到的問題：受到人事排擠、理論無法落地等，最終被冠以“只會紙上談兵”的帽子。
根據某些招聘網站披露的數據，空降兵在新企業無法成功融入的比例高達90%。那麼，究竟是什麼原因讓空降兵和企業的結合有這麼高的失敗率呢？空降兵在新企業都遇到了哪些棘手的問題？又該如何怎麼打破“硬著陸”的魔咒呢？
當一個企業需要從外面聘用高管，當然是因為遇到了一些現有人員無法解決的經營問題，這些問題一般是由一個主要問題（業績增長放緩、停滯或倒退），和相關聯的一系列次要問題（組織結構沉悶缺乏活力、人事鬥爭激烈、缺乏創新能力、客戶體驗差等）來組成。此時進入企業的職業經理人可以說是臨危受命，被企業老闆寄予非常高的期望。恰恰是因為這種高壓情況，空降兵尤其要謹慎行事。
首先，為了避免合作的失敗率，職業經理人在決定是否去一個企業之前也要對企業老闆進行“面試”。
美團王興當年挖幹嘉偉的時候去了杭州6次，最終才達成合作，為什麼幹嘉偉為什麼不著急接王興拋過來的“橄欖枝”呢？是因為幹嘉偉也在“面試”這個老闆！他要判斷這個老闆能不能追隨，是不是對自己充分信任，到達新的企業以後，要改變現狀勢必會做出改革，如果沒有老闆的強力支持，改革很容易以失敗告終。
三國中孔明也屬於空降兵，之所以有“三顧茅廬”，也是因為諸葛亮在考驗劉備對自己的尊重和信任程度，以確保自己日後在蜀國的話語權。
而且，這裡面還有一個效率期待值問題，很多企業在從外聘請高管的時候往往期望值過高，希望空降兵到企業之後能夠迅速扭轉形勢，如果太久看不到效果就會對其失去信心，這其實是不合理的期望，企業老闆在這方面應該審視自己。
進入企業後，空降兵的第一任務不是解決問題，而是要先通過業務能力樹立權威。
有些企業老闆會在空降兵到來之前給他留一個馬上就要出成績的項目，先安排空降兵以一個比目標崗位低一級的職位進入公司接過這個項目，有了成績之後順水推舟將其提拔上來。
對於直接做高管的空降兵來說，首先要運用自己最擅長的方面在業務上有突破，給原來的團隊樹立信心，也建立自己的威望。
二戰期間丘吉爾任英國首相，也是臨危受命，當時英國的戰爭形勢和政治局勢都可以用劍拔弩張來形容。丘吉爾是個強硬的主戰派，和張伯倫的主和派相對立，被施加了強大的政治壓力，時刻有被架空的危險。丘吉爾如何扭轉局面呢？從敦刻爾克大撤退的成功開始，讓英國民眾看到了勝利的希望，之後言論的天秤才開始向他傾斜。
但這個時候有不少空降兵會受到多方面的干擾而打亂節奏，不能很好地聚焦精力。綜合來說，這類干擾主要有兩個方面：一個是存在已久的等待解決的企業“頑疾”，還有一個是原有團隊的消極配合。空降兵能不能處理這兩個干擾力量，成為日後是否會被“架空”的關鍵。
空降兵在進入新企業後往往會遇到很多“煙霧彈”。
什麼是“煙霧彈”?很多空降兵一到崗位，就會有一堆員工過來吐槽公司的諸多問題，比如工作分配不合理、部門職責不清楚、薪酬考核制度不公平、客戶政策不好、某某部門工作不得力等等，問題基本上圍繞業務和人事兩個方面。
這種“大吐苦水”的表現好像是對空降兵的信任和歡迎，容易讓一部分經理人有了一種上來就被擁護崇拜的錯覺，如果再加上以前在這類問題上有成功的處理經驗的話，更容易讓職業經理人對自己的能力過分自信，急於表現而盲目地接過了這個責任棒，被別有用心的人成功“甩鍋”。
其實如果你能冷靜地想一下，便不會著急去做任何扭轉局面的動作。
既然是弊病、頑疾，不可能是一時產生的，既然積蓄已久，為什麼遲遲得不到解決?難道是原來的管理者能力都不行嗎？恐怕是因為這個問題的解決觸及了太多人的利益，或者根本就是觸及了企業老闆的利益。每一個企業內部頑疾的背後都有一張複雜的利益網，空降兵對於企業人事狀況和歷史情況不夠了解，這個時候貿然去處理必定會碰一鼻子灰。所以，既然問題已經存在很久，那也就是現在不解決也不會有太大影響，不如先放一放。
除了“煙霧彈”的干擾，空降兵還會面臨的一個重要問題，那就是如何融入現在的組織架構並調動現有成員的積極性。
在這個方面，有手腕的企業老闆也會盡量給職業經理人創造好的人事環境。有人的地方就有江湖，每個企業都有派系，這種現象司空見慣，企業領導者應正視這種現象，空降高管的到來必然影響到了很多原來期許這個崗位的中層管理者的情緒，這些不良情緒會給空降高管的工作帶來重重障礙。
歷史上經常有老皇帝在太子繼位之前先除去一批功高蓋主的老臣，其實也是為新皇帝能夠掌控權利掃清障礙。
衛哲2006年進入阿里，馬雲安排原來的一批高管出去“學習”，當然後面這些人再也沒有回來。馬雲的這個安排，我們可以猜想是不是為了給衛哲減少阻力呢？
當然，這並不意味著新官上任就一定要斬殺老臣，斯大林為了建立自己的權威把國內有能力的高官除去大半，結果導致和德國作戰的時候前線的指揮官大多是沒有任何指揮經驗的年輕軍官，戰爭開始後一直節節敗退就不奇怪了。
要在業務上有突破，除了銷售管理可以直接將原來的客戶帶到新的公司，其他空降兵高管還是要依靠原有的工作人員來配合實現。
空降高管既不能高估自己行使人事決策的權利，也不能認為自己原來成功的團隊管理經驗肯定適應新的企業。如果太過急於讓組織架構儘快按照自己的期望運轉，在對行業形勢和人事結構瞭解並不充足的情況下對原有架構進行改革，做出一些大的人事方面的變動，如裁撤老員工、重新規劃崗位職能、改革薪酬制度等，這些大刀闊斧的改革一開始也會得到企業老闆的高度支持，但未必會對業績的提升有立竿見影的效果，每個公司的組織結構和管理制度，都是在實戰積累中一步步建立的，存在即合理，每個公司的發展過程和發展階段截然不同，原單位的高效組織架構未必適合現在的企業。
而且這種變動會產生很多負面影響，比如有能力的員工流失、基層的恐慌情緒蔓延等。如果接下來又沒有業績上的提升突破，無疑將自己逼上了懸崖。空降高管要謹慎對待原有員工，把重心放在如何利用現有團隊人員實現業績突破上。可以和團隊成員進行一對一的深度溝通，找到工作的突破點，一旦在業務上有了突破，自己的能力得到承認，再推廣改革方案就更容易獲取支持。
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