礪石導言：聯想、順馳時代都已經成為歷史，獨一無二的融創模式才是孫宏斌迄今為止最大的商業成就。拋開孫宏斌具有傳奇色彩的跌宕人生，融創中國在戰略定位、戰略執行、風險控制、投資併購、企業文化與團隊建設等領域的出色表現，才是孫宏斌帶給中國商業界的最大財富，值得我們學習與借鑑。
劉學輝 | 作者
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2017年，因為相繼戰略投資樂視網與收購萬達集團旗下的13個文旅項目，讓房地產企業融創中國備受矚目。但當大家把目光過度的聚焦在這兩場投資併購案時，卻忽視了融創中國本身作為一個優秀企業的出色表現。
2014年，融創還位居中國房企銷售排名第12位，2015年實現銷售金額734.6億元，業績上升至全國房企第9位，2016年銷售金額達到1553.1億元，位列全國房企第7位。2018年3月29日，融創中國發布2017年度業績報告，全年實現銷售額高達3620.1億元，較2016年同比增長140.3%，行業排名由第7位躍升至第4位，僅次於最近三年輪流登頂的銷售冠軍萬科、恆大與碧桂園，超過了保利、綠地、中海、龍湖、富力、華夏幸福與華潤置地等一眾老牌知名房企。
同時業績報告還顯示，融創計入2017財年的營業收入達到658.7億元，同比增長86.4%；毛利達到約136.3億元，同比增長181.1%；毛利率由2016年的13.7%提升至20.7%；歸屬公司股東的淨利潤達到110億元，同比大幅增長達344%。
另外，融創中國2017年新增土地儲備約6764.2萬平方米，權益土地儲備約5252.5萬平方米。截至3月29日，包括舊改等協議狀態的土地，融創土地儲備共計約2.18億平方米，位居行業第三位。融創中國所持有的土地儲備整體貨值約3萬億元，其中超過96%的貨值都位於一線、二線及環一線城市，充足且高質量的土地儲備，將有力保障和支持融創接下來幾年的穩健發展。
從財務數據來看，融創中國已經站到中國房地產行業的舞臺中央，在未來幾年，其都將穩居中國房地產行業第一陣營。
市場規模大，銷售毛利高，使得中國房地產行業彙集了國內最聰明的一批企業家。在強手如雲的中國房地產行業，融創中國卻能穩步上升，並在短短几年晉級一線房企，堪稱現象級的商業案例。
在融創中國取得3600億銷售額的現象級表現背後，是其在戰略定位、戰略執行、風險控制、投資併購、企業文化與團隊建設等領域的出色表現，值得行業研究與學習。
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戰略定位是一個企業發展戰略的核心，是否具有清晰的、差異化的戰略定位，是一個企業能否取得成功的基礎。
2008年，當大多數房企還在拼命圈地擴張時，融創中國董事長孫宏斌經過深入思考，將“區域聚焦和高端精品”作為融創堅定不移的戰略定位，聚焦一二線城市，走高端精品路線，這使得融創成為中國房企的另類代表，因為中國大多數企業最擅長的是做低端產品，打價格戰，而很少有企業有定位高端的勇氣。
孫宏斌的判斷是，在房地產大規模開發之後，地產行業的驅動力正在從規模擴張向資源增值迴歸，行業發展導向也在由“土地紅利”向“風險控制導向”轉移，一線核心城市的風險會較二三線城市小得多，同時他堅信高端產品比低端產品賣的要快，越調控，越限購，高端住宅越好賣，因為限購背後是惜購，客戶會選擇買好房子。
根據中國各大房企發佈的公開數據顯示，2017年碧桂園實現銷售額5508億元人民幣，銷售面積6066萬平方米，銷售均價為9080元/平方米。中國恆大實現銷售金額5009.6億元，銷售面積5029.9萬平方米，銷售均價為9960元/平方米。中國精品住宅的代表企業萬科銷售金額為5299億元，銷售面積為3,595.2萬平方米，合同銷售均價為14739元/平方米。而2017年融創銷售金額為3620.1億元，合約銷售面積只有2,229.8萬平方米，合約銷售均價高達人民幣16,380元/平方米，居中國房企10強第一位，奠定了融創中國高端住宅第一品牌的地位。
堅持城市深耕戰略，就是要把單個城市做透，將本地市場的價值進行充分挖掘。融創中國主要聚焦於北京、華北、上海、西南、東南、廣深、華中和海南八大區域的一線、環一線及核心城市，其3600億的銷售業績只是依靠其佈局的不到30個城市來完成。而碧桂園與恆大都採取了跑馬圈地的方式，在一到五線城市全覆蓋，相繼進入200多個城市和數百個縣鎮，即使也以聚焦核心城市著稱的萬科地產也進入了76個城市。
目前，融創在所進入重點城市的市場地位持續保持領先，在27個核心城市銷售排名均位列前十，在天津、重慶、上海、無錫等重點城市都穩居銷售冠軍，單城銷售金額達到數百億元。在2013年融創銷售額超過500億時，其當時只有5家分公司，8個城市，而一般500億規模上的地產公司，通常至少要進入20多個城市。
憑藉區域聚焦和高端精品的戰略定位，融創成為中國房地產大變局中的贏家。自2010年至2014年的樓市調控之際，各大房地產企業在二三線城市出現了大量庫存積壓，而融創中國聚焦在核心城市的高端住宅卻逆勢而上，銷售額呈猛增趨勢，快速擠入主流房產陣營。2015至2017年，融創更是藉助積累的品牌優勢與產品優勢，再進一步，躋身中國房企第一陣營，短短几年，融創做了其他房企10年、甚至20年也做不到的事情。
之所以做出“區域聚焦和高端精品”的戰略定位，是融創創始人孫宏斌對中國房地產市場發展趨勢的精準判斷，對消費者需求的敏銳洞悉，以及他對品質的不懈追求。
中國不缺乏大打價格戰取得成功的商業案例，而融創是中國為數不多敢公開宣稱主打高端的企業，其“區域聚焦與高端精品”的戰略定位值得中國各行各業學習與借鑑。
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實現高端精品的戰略定位，最核心的是需要相匹配的產品與服務支撐。
孫宏斌對融創中國開發的每個項目，無論是規劃設計、用材還是工藝，都有著極為嚴格的要求，他一直表示，“我現在的夢想就是做出傳世的高品質產品，讓融創穩健、從容、長遠”。孫宏斌認為，每一座城市都應當有一個足以代言城市高度的經典作品，並適度超越市場、引領市場。
為了打造高端精品，融創中國對高端客戶進行了深入研究，從而充分理解高端客戶的生活方式。例如，北京的西山壹號院在定位之初，融創方就曾深入訪談柳傳志等諸多頂級富豪。在重慶，融創的每個項目在定位前都要探訪數百組客戶，項目建設中也會就外立面、戶型與景觀等讓客戶提意見。
孫宏斌說，普通產品找到一個優點，就可能促使客戶下單，但高端產品往往挑出一個不足，就會令客戶放棄。所以，融創在所有的項目都倡導“工匠精神”，並採用先進的設計理念和嚴格的管理監控體系，致力於不斷提升定位、產品規劃設計、建設和服務能力。
以融創在杭州的項目杭州印為例，僅僅在建築設計這一環節，就投入一億多元。在天津王府壹號項目的園林景觀打造上，融創給自己提出的要求是所有的石材，誤差不能超過1毫米，行業標準是3毫米；在重慶的玫瑰園一期項目，前後設計了二十幾套規劃都不甚滿意，最終邀請國內現代設計重要奠基人之一王受之教授指點迷津方才落稿。每個房間木地板的鋪設和施工管理、房間地面的大理石拼花、一個小小的門把手的質地選擇，融創團隊都經過數十次對比、實驗，從中選擇最優質的產品，找到最佳的處理辦法。
經過多年的操作積累，融創成功打造了多條具備行業影響力的產品線：壹號院系、桃花源系、府系和桃源系等，在眾多核心城市的標杆項目都引領了當地高品質產品的最高標準。其中位於北京市海淀區圓明園西路藥用植物園北側的西山壹號院，與位於蘇州市金雞湖、獨墅湖雙湖核心位置的花源項目，更是在房地產行業享有盛譽。
除了產品之外，物業服務也是房地產企業打造高端精品的重要一環。雖然融創的物業服務能力處於行業領先位置，但其還邀請了第三方評測機構，從業主角度審視產品品質及服務水平。根據第三方權威機構塞惟諮詢的數據，2017年融創客戶總體滿意度達85分，物業服務滿意度達89分。
2017年，融創中國還實施了“臻心行動”計劃，對融創物業管理的社區完成了超過100項改造和更新，全面提升社區生活品質。融創還舉辦了豐富的社區文化活動，通過“健走未來”、“我心公益”、“果殼計劃”與“鄰里計劃”等品牌社區文化活動，營造了愉悅睦鄰的社區文化氛圍。
優質的產品與服務為融創的高端精品戰略打下了堅實的基礎，使得其在所進入的每一個城市都產生了強大的市場影響力，獲得了很好的口碑。
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高週轉戰略是很多房地產企業都非常重視的戰略，但有些人認為高週轉戰略只適用於價格便宜的房子，但孫宏斌不這麼認為，他說，“高週轉戰略並不是只能用在價格便宜的項目上，銷售速度快慢與否，與房子的價格無關”。
融創是中國少有的既能堅持高端定位，又能保持高週轉的房企。
將高端產品做到快週轉，必須依賴產品能力和產品品牌的積累沉澱，加上有效的企業管控和執行力，否則不可能實現。融創中國行政總裁汪孟德在一次公開論壇上講到，“融創多年來形成了一個完整的運作體系，並非一般企業能夠學會的”。
首先，融創的高週轉優勢來自於強大的產品力。
融創對工程節奏要求嚴格，與之相匹配的是成熟的產品線、嚴格的工程開發流程以及為市場更快接受的品牌效應，而這背後涉及到市場、營銷、研發、工程等方方面面的體系能力，缺一不可。
以融創最頂級的產品系列壹號院系為例，北京壹號院、上海濱江壹號院和陸家嘴壹號院已經廣受客戶認可，同時也具備了大量的品牌美譽度和忠誠度。這一頂級產品線複製到了武漢、蘇州等核心城市後，一樣受到業主熱烈追捧，在多個核心城市形成了“壹號院現象”，蘇州壹號院在2016年11月首次實現開盤即售罄，武漢壹號院在蓄客期間就已展現出一房難求的態勢。
其次，融創的高週轉優勢來自對城市消費力和市場需求的精準把握。
融創的銷售能力，本質上是源於對市場的洞悉能力和對業主需求的精準研判，開發商只有對城市消費力和居住需求的深刻洞察，建造符合市場需求同時能夠超過市場預期的產品，再加上融創的執行力，才能夠真正實現快速去化。
再次，併購拿地給融創帶來了更大的高週轉優勢。
融創中國當前超過70%的土地儲備是通過收併購交易而來。收併購的土地週轉快，佔用資金少，資金使用效率高，能夠快速產生銷售回款。一般來講，招拍掛土地至少需要10個月時間才能預售併產生現金流，而相比於招拍掛獲取的土地，收併購在項目交割後，很多項目就可以直接通過預售產生現金流，資金佔用時間更短，使用效率高。
上述三個原因，才是讓融創中國得以在保持高端產品定位的同時實現高週轉的核心原因，而並非外界一直高度關注的融創狼性營銷。
當然，融創團隊在營銷領域強大的執行力也必不可少，融創營銷鐵軍以結果為導向與強大的拓客能力聞名，使得融創在進入的每個城市和區域，其項目銷售額都是當地第一。
孫宏斌在個人微博中曾講到，融創的銷售沒有秘密，與其他地產公司並無本質不同，最大的區別是執行力。“我們的感覺是，產品要好，要高佣金，發放要及時，找到最好的銷售員，把信心與熱情傳遞給客戶。”最好的銷售員，第一就是冠軍的精神或者是冠軍的意識。第二是要有強烈的目標感和決心，你是否有決心把項目賣好，是否有決心把這個指標實現。
融創中國能在做高端精品的同時，還能實現高週轉，靠的是融創獨一無二的體系能力，而非單純的銷售力。
外界很多人對融創中國董事長孫宏斌的印象還停留在順馳時代，以狂人、梟雄來形容，卻沒有注意到今日的孫宏斌已經攻守兼備，其在企業的風險控制上非常重視。
2017年，在銷售額、收入與淨利潤同步快速增長的同時，融創的財務表現也極為穩健。截至2017年12月31日，融創中國賬面現金高達967.2億元，同比增長約38.5%，淨資產規模大幅度提升至606.4億元，同比增長約71.2%，淨負債率水平較2017年6月30日下降約60個百分點。
2017年業績發佈會上，融創中國行政總裁汪孟德表示，2018年，融創將堅持加快週轉，堅決去庫存的思路，大量的銷售回款將使得集團保持充裕的流動性，將謹慎控制投資節奏，控制負債率，從容應對市場可能的波動，同時有能力把握土地市場的機會。
孫宏斌也表示，房地產最大的風險就是地買貴了，他判斷由於2018年政府政策在不斷調整，現在整個資本市場也比較緊，融創重點是要控制風險降槓桿，讓自己絕對安全。在拿地策略上，融創將保持謹慎，緊密關注市場變化和跟蹤各種機會，並充分發揮在併購市場的品牌優勢，把握機會甄選優質項目，在現金流絕對安全的情況下，合理補充高質量的土地儲備，以保持和進一步強化集團土地儲備的競爭優勢。
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除了區域聚焦、高端精品與高週轉，獨樹一幟的收購模式也是融創不得不提的特色。孫宏斌很早就判斷，未來房企之間的收併購是大趨勢。
2016年，融創共公告了11筆股權收購交易，涉及56個項目，總建面積2268萬平米，涉及金額324億元。在2016年抓住市場機遇補充大量優質土地儲備的基礎上，融創2017年從容應對過熱的土地市場，在公開市場採取更加謹慎的土地獲取策略，控制投資風險，同時充分發揮集團在併購和合作領域的品牌和口碑優勢，通過併購、合作方式獲取了大量優質項目，進一步為融創補充了優質土地儲備，鞏固了集團土地儲備的戰略優勢。
孫宏斌在業績發佈會上稱，融創2017年能在規模快速增長至三千億量級的銷售金額，同時擁有絕對優勢的土地儲備，正是源於融創把併購作為增長土地儲備的主要方式，這又得益於融創建立的“好名聲”——這來自於融創品牌的硬實力和軟實力。
在孫宏斌看來，融創品牌分為兩部分，一部分是硬實力，另外一部分是軟實力。
硬實力，指的是高質量的產品、客戶滿意的服務、價值觀與文化等，這是“TO C”的信用和口碑；軟實力，指的是企業的信用、在併購和生意上的口碑，這是“TO B”的。“在老闆的圈子有口碑很重要”，孫宏斌稱，做生意口碑最重要。“TO B”的信用、口碑等軟實力，是融創能在2017年擁有更多併購信息、併購機會，從而贏得規模擴張機會的關鍵。2017年，房地產已經走到了整合併購的大時代，“所有的企業都想做併購，為什麼會來找你呢。”孫宏斌直言，“因為我孫宏斌有口碑，有信用，說話算數。”
融創2017年總資產有大幅提升，至6231億元，所有者權益達到606億，增長了77%，主要原因就是收購了13個萬達文旅項目。汪孟德表示，“2017年跟萬達的交易是成功的，對融創有利，萬達的交易對未來可售物業貢獻很大，也將讓我們在文旅物業上有很大優勢，本次對萬達是採取最嚴謹最保守的評估，住宅部分會有30%-40%以上的毛利。相信幾年後文旅將成為集團業務的主要利潤貢獻點。”
融創中國管理層判斷，2018年，政府整體放鬆房地產調控政策的可能性很小，土地市場的併購可能出現較好的機會，進一步促進行業的集成，融創中國將會繼續抓住有可能出現的較好的併購機會。
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戰略決定組織，組織決定成敗。即使企業擁有再前瞻的眼光，如果沒有一支強大的團隊，前瞻的戰略都無法很好的執行。融創的戰略執行力，正是得益於孫宏斌打造了一支行業裡最為穩定的核心團隊。
融創中國的行政總裁汪孟德，是孫宏斌最仰仗的助手，2006年就加入融創，在加入融創之前，其2005年至2006年擔任順馳中國控股有限公司的運營總監及財務總監，與孫宏斌共事13年之久。
另外，幫助融創中國在各大區域攻城略地的八大區域公司總裁，也都是跟隨孫宏斌很多年的老人。其中，北京區域公司總裁荊宏、上海區域公司總裁田強、廣深區域公司總裁黃書平都是2007年加入融創，共計11年；華北區域公司總裁遲迅、東南區域公司總裁王鵬、華中區域公司總裁王迎佳2004年加入，共計14年；西南區域公司總裁商羽與海南區域公司總經理鍾連勝在2003年融創成立就已經加入，跟隨孫宏斌長達15年。
除八大區域公司總裁之外，其他如首席運營官馬志霞，上海區域公司董事長王虹斌，廣深區域公司執行總經理李紹忠，東南區域公司董事長陳恆六，首席財務官曹鴻玲，董秘高曦等一眾高管都至少在融創有超過10年的工作經歷。
所有的核心高管都是公司內生培養，這大大增強了融創團隊的向心力與執行力。
在融創中國2017年業績發佈會現場，有記者提問融創對員工的激勵機制是什麼？孫宏斌答道，“激勵機制不是靠錢，靠錢肯定是沒用的，我們靠的是精神。”
這些高管之所以選擇長期跟隨，除了孫宏斌從不吝嗇對員工的激勵，最重要的是孫宏斌的戰略眼光，領導魅力與充分授權。有高管稱，孫宏斌是一個能讓高管無條件相信其戰略方向，能放心跟隨並能吃上肉的人。
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孫宏斌註定是中國商業歷史上的一位傳奇企業家。
有很多人對孫宏斌的聯想牢獄之災與順馳敗局時的傳奇故事依舊津津樂道，也有很多人對融創收購綠城、佳兆業、融科智地、金科地產、樂視網與萬達文旅等縱橫捭闔的資本交易心生敬佩，還有些人對孫宏斌在公開場合的嬉笑怒罵甚為追捧，奉為明星，但外界對融創中國的真實認知卻很少。
聯想、順馳時代都已經成為歷史，獨一無二的融創模式才是孫宏斌迄今為止最大的商業成就。拋開孫宏斌具有傳奇色彩的跌宕人生，融創中國在戰略定位、戰略執行、風險控制、投資併購、企業文化與團隊建設等領域的出色表現，才是孫宏斌帶給中國商業界的最大財富，值得我們學習與借鑑。
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