小吴从入职刚一周的新公司辞职了。

小吴入职这家公司其实挺费周折，在HR电话沟通后，前后进行了四轮面试，并且，包括最后一轮公司总部的常务副总在内，每一轮面试耗时都差不多一个小时。小吴觉得，公司尽管不算很大，但面试这么慎重，应该是值得跟随的一家公司。

但他却刚刚一周就辞职了，为什么呢？小吴说是因为一次会议，因为一次会议了解了公司。

小吴入职这家公司做的是物流部经理，在公司的生产基地上班，直接上级是基地的总负责人生产总监。

生产基地每周有一次例会（公司有经理层参加的月例会，但小吴没机会参加了），小吴入职后的几天，是生产基地周例会的日子，小吴参加了这次例会。

会议由生产总监主持。在各部门汇报完成后，总监传达了他头天在总部参加销售会议的一些精神。其中一条，小吴越听越觉得不可理解。

原来，这次总部销售会议规格较高，总经理、常务副总等都参加了这次会议。在会议正进行的时候，接到一个其实并不算很大的质量投诉，但不知怎么回事，最后在这个较高规格的会议上讨论和处理了这个投诉。

总监传达了处理的结果，由销售运营部负责安抚客户，品质部（归属生产基地）负责撰写报告，向客户及其他各方解释这个质量问题。总监面向品质部经理，继续传达公司领导的要求，即这份报告怎么写，第一如何如何，第二如何如何，都是涉及到一些产品品质和文件规范的细节。

小吴觉得不能理解，也不可思议。写这个报告不是品质经理的专业和强项吗？公司只需要告诉他写这个报告的目的和需要达到什么效果就可以了，为什么连报告怎么写都给安排好了，难道销售那些人或者公司那些领导比品质经理对品质管理更专业？

再说，品质经理写完后，肯定是要给总监和相关领导的审核和审批的，而公司把品质经理的事都做完了，那他做什么？

小吴说，让他觉得更不可思议，并最终决定辞职的是，包括品质经理在内，参加会议的人都心安理得，都觉得特别正常。小吴说，他觉得不可思议还是说轻了，其实不是不可思议，而是觉得可怕。

所以，会后，小吴认真考虑了两天，最终决定辞职。

小吴表示，从这一个会议完全可以看出，公司管得太细，对于他这种在职场希望有所发挥的人来说，觉得很不适合。既然不适合，那最佳的选择就是快速决定，及时止损。

本文，我无意讨论小吴离职的这个公司有没有没问题，也不讨论小吴就这样辞职的对错得失，在这里，我想借这个案例，谈一谈有点上不得台面并且似乎有点老掉牙的问题：如何给下属安排工作，尤其是高层管理者如何给同为管理者的下属安排工作。

在我的原创文章《》中我提到，授权可以分为六步，分别是：树立真正的强烈的授权意识、选择合适的人、给被授权者切切实实的信任、明确的目标与任务（包括期限）、放权、监督与奖惩。

如何给下属安排工作，是授权的一部分，是授权步骤中的第四步，明确的任务和目标（包括期限）。这第四步，原文我并未深入，今天，就借小吴的这个案例，单独谈谈这个步骤，谈谈如何给下属安排工作的3条建议。

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一、明确的任务。

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明确的任务，我用大白话翻译一下，就是：告诉下属做什么（或不做什么）。

高层管理者的下属，一般为某一个部门的负责人，有自己的专业和认知。高层管理者安排任务时，宜采用简单、明了和直接的方式，即告诉下属，你要做什么，你的部门要做什么，或不做什么。不需要有太多的铺垫，或者复杂的描述，那样会让下属产生更多的猜测和误解，结果往往适得其反。

我曾在一家公司负责计划管理工作。最初，公司完全按订单组织生产（即MTO模式），后来，随着顾客对交付时间的要求越来越短，完全MTO越来越难以满足需要。一天，我的领导（公司高管之一）给我布置任务，从客户交付的重要性说到库存的作用，说了十多分钟，我忍不住问了一句，我们是不是准备做部分产品的库存（即部分MTS）？领导停下来说，对，就是这个，我们需要做部分爆款的库存，以应对顾客快速交付的需求。我和领导表示，

我知道做什么就行了，我会马上整理思路，做好草案再找他讨论。

当然，我当时的表现显得情商不足，这里不做讨论。我用这个案例说明职场上一个基本的道理，给下属安排工作，最好简单化，直接告诉他需要做什么就可以。如果他不愿意做或不会做，这是领导前期或后续需要去解决的问题，而不是安排工作的本身。

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二、明确的目标。

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明确的目标，包括两个方面，我也用大白话翻译一下，就是：这个事需要什么时候做好，做到什么程度（需要什么样的结果）。

1、第一个方面是什么时候做好，即时间限制，这点是必须明确的。

SMART原则中的“T”，就是指的时间限制，即任务需要按时完成，在规定的时间完成。

需要强调的一点是，时间限制，是指按时完成，在规定的时间完成，而不是指快速完成。对于企业管理，尤其是供应链管理，我们追求的是“按”。

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2、第二个方面是做到什么程度，即预期需要什么样的结果。

只安排做什么而不告之需要的结果，这不是安排工作，是在打发下属的时间。

拿我上文的例子，领导告诉了我，需要做部分MTS，然后接着告诉需要做的程度，即部分爆款，以应对爆款的及时交付需求。如果只告诉我做MTS，那我肯定是选择稳定性好的产品做库存，而不一定是爆款。

做到什么样的程度（结果）可以是分步的，也可以是预期从而模糊的，但一定要有这一个程度或结果的描述和要求。

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三、不要告诉下属怎么做，更不要要求下属怎么做。

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告诉了下属做什么，做到什么程度，需要什么样的结果，什么时候完成，这时，“给下属安排工作”这个工作已经完成。但是，如同前文小吴他们的案例，不少高层管理者，喜欢画蛇添足，去告诉下属怎么做，甚至要求下属怎么做。

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首先，下属有其所长，有其专业与能力，在下属所处的岗位上，在岗位职责要求的能力上，领导不应该比下属强（如果在具体岗位操作上，领导比下属强，那代表公司请错了人），下属不需要领导来指导具体的作业方法，领导只需要告诉方向和要求即可，即告诉他做什么，做到什么程度，以及什么时候完成。

其次，作为高层管理者的下属，应该有其基本的主动性，我们也应该相信那份主动性。那就是，如果他们真的不知道怎么做的时候，他们要么会去想办法学会，要么会想办法找人帮忙，包括找自己的上级。

再次，我们如果每次都告诉下属怎么做，或者要求下属怎么做，对于高层管理者来说，你所需要的不是直接下属，而是下属的下属。比如前文小吴他们公司，公司需要的是一名文员，而不是一名品质经理。

最后，下属的成长是上级领导的主要责任之一

，而下属的成长一个最有效的途径就是让他自主的完成任务。如果每次你都直接告诉他怎么去做了，这下属不要说成长，可能会直接废掉，不得不说，这就是要求下属怎么做的领导的责任。

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重复一下我的结论。

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如何给下属安排工作，尤其是高层管理者如何给下属安排工作，说起来，其实比较简单和单纯，就三条：

1、告诉下属做什么。

2、告诉下属需要达到的结果（包括时间限制）。

3、不要告诉下属怎么做。

其中，第3条，我特别建议和强调。